Coach hibák: RAMM-modell

A RAMM-modell mint a tipikus gondolkodási hibák megtestesülése a coachingban

RAMM-modell kapcsán nézzük a jól ismert, távolról talán használhatónak látszó modelleket. Ezekre mondjuk: bullshit. Hogy leplezzük le őket? Hogyan szedjük őket ízekre és ami marad, miképpen fogjuk célba, egy minőségi szemléleti és értelmes gondolkodási keretbe illesztve?

Olyan coaching-modellt mutatok most, ami tipikus gondolkodási hibákat tartalmaz. Nézzünk mélyen magunkba! Mi nem követjük el ugyanezt a baklövést?

RAMM-modell

Mitchell Axelrod a siker receptjének hívja az alábbi fázisokból álló folyamatot: Result- Action – Measure – Modify

Jó, de mi az, hogy siker? Kinek, mit jelent sikeresnek lenni? Mit tekintünk eredményes életnek? Minőségi létformának? Nem elvesztegetett éveknek? Hogy gondolkodik erről egy ZEN szerzetes és egy multicég alkalmazottja? Kijelenthetjük, hogy ugyanazok a vágyak kerítik hatalmukba a szent embert a szatorira való várakozás közben, mint a példabeli menedzserünket, aki éppen a karrierjét tervezgeti? Összehasonlíthatók arra kérdésre adott válaszaik, hogy mi az élet értelme? A buddhista hívő ugyanazt az életformát tekinti sikeresnek, mint a feltörekvő szervezetirányító? Ha inkább arra a megállapításra hajlunk, hogy a siker egyedileg értelmezendő, ebben az esetben hogyan lehet egységesíteni az odavezető utat? Maradt itt még némi megválaszolandó probléma, mielőtt rávetjük magunkat a siker receptjére.

Ha el akarunk jutni A-ból B-be, ehhez szerinte négy lépést kell megtennünk. Azt hiszem, itt már komoly bajba kerül a ZEN iránt elkötelezett mester, aki általában így válaszol a tanítványainak:

A Császár megkérdezte Gudo mestertől:
– Mester, mi történik a megvilágosodott emberekkel a haláluk után?
– Honnan tudnám? – felelte Gudo.

• R Result – eredmény.
  Ha valamit akarunk, akkor tudnunk kell, hogy honnan hová tartunk, hogyan juthatunk el A-ból B-be. A kiindulás, az adott helyzet ismerete ugyanolyan
  fontos, mint a végső célé. Hol vagyunk most? Hová akarunk eljutni?
  
  Hogy látja ezt a dolgot a ZEN emberünk?
  
  A tanuló elment a mesterhez tanácsot kérni.
  – A meditáció közben olyan szörnyen érzem magam! Teljesen zavarodott vagyok, mindenem fáj, és állandóan elalszom. Ez szörnyű!
  – El fog múlni. – felelte a mester.
  Egy hét múlva, a tanítvány újból visszajött.
  – Olyan csodálatosan érzem magam meditáció közben! Teljesen éber vagyok, nyugodt. Ez csodálatos!
  – El fog múlni. – felelte a mester.
  
  Milyen eredményt kérhetnénk számon a ZEN mesteren? Esetleg kijelentenénk, hogy eredménytelen?
  

• A Action – cselekvés.
  Ha megvan, hogy hová akarunk eljutni, akkor cselekedni kell, anélkül nem megy. A legjobb módját kell megtalálni annak, hogyan jussunk el oda, de ha hibázunk, akkor is menni kell előre. Sosem jutunk el sehová, ha nem teszünk érte semmit.
  
  Álljon itt egy újabb koan a folytonos nyüzsgésben hívő embereknek:
  
  Egyszer Nan-csüan füvet sarlózott a mezőn. Arra járt egy vándorszerzetes, és azt kérdezte tőle, melyik út vezet a Nan-csüan kolostorba. Nan-csüan felegyenesedett és odatartotta sarlóját a szerzetes elé:
  – Harminc pénzt fizettem érte – mondta.
  – Nem ez érdekel, hanem a Nan-csüanba vezető út!
  – Bizony jól vág – mondta Nan-csüan.
  

• M Measure – mérés.
  Minőségi és mennyiségi méréseket kell elvégeznünk arról, hogyan jutunk el B-be. Ezek a mérések, értékelések segítenek meglátni, hogy jó irányban haladunk-e. Folyamatos reflexió arra, amit csinálunk.
  
  Ezzel a reflexióval újragondolná az elméletét Mitchell Axelrod, ha megkérdezték volna siekrhez vezető űtról a kolostorban. De nem tették. Jól tették?
  
  – Várj, amíg senki sem lesz körülöttünk, akkor megmondom – felelte Cui-vej, amikor egy szerzetes a buddhizmus értelméről faggatta. Valamivel később a szerzetes újra odament hozzá:
  – Most nincs itt senki, válaszolj légy szíves.
  Cui-vej kivitte őt a kertbe egy bambuszligethez, de nem mondott semmit. A szerzetes most sem értette, végül is Cui-vej megszólalt:
  – Az egyik nád rövid, a másik hosszú.

M Modify- változtatás.
Akarat a változásra: az első három lépést akkor tudja valaki megtenni, ha van benne akarat, szándék a változásra, ha képes újragondolni a cselekedeteit, ha rugalmas és befogadó a hozzáállása, és alkalmazkodik az adott helyzethez.
Mi az, amin változtatni tudnánk? Mi az, amiben alkalmazkodnunk kell?

Biztos, hogy nem az értelmes tervek (design) melletti elköteleződés segít?

Egy falubeli lány várandós lett. Mérges szülei tudni akarták, ki az apa. A megrémült és zavarodott lány Hakuint nevezte meg az apaként, a Zen mestert, akiről eddig mindenki azt képzelte, hogy tiszta és erényes életet él. Amikor a felbőszült szülők nekiszegezték a lány vádját, csak ennyit felelt:
– Valóban?
Amikor a gyermek megszületett, a szülők elvitték Hakuinhoz, akit most kitaszítottként kezelt a falu. Azt akarták, hogy viselje gondját a gyermeknek, mivel ez az ő felelőssége.
– Valóban? – mondta Hakuin nyugodtan, és elfogadta a gyermeket.
Néhány hónap után, mialatt Hakuin szeretően gondozta a gyermeket, a lány nem volt tovább képes titkolni az igazságot. Bevallotta, hogy az igazi apa egy fiatalember a falusi piacról. A szülők azonnal Hakuinhoz mentek és kérték, hogy adja vissza a gyermeket. Sűrű bocsánatkérések közepette elmondták, mi történt. Hakuin visszaadta a gyermeket és csak ennyit mondott:
–Valóban?

Tényleg A-ból mindig B-be jutunk?

Ó, nem, sajnos nem ilyen egyszerű! Az ipari társadalomból ránk hagyományozott, mára ideológiává merevedett, úgynevezett statikus időfelfogás sugallja pusztán és kelti az A-ból B-be jutunk hamis illúzióját. Az idő áll és mi, emberek egy virtuális futószalagon közlekedő, megmunkálandó nyers- vagy félkész termékekként haladunk előre egyik célállomástól a másikig.

Ugyanakkor tény, hogy a gondolkodásunk megőrizte a dinamikus időszemléletet is: „Itt van az ősz, itt van újra”, „itt az idő, most vagy soha”, megjött a tavasz, beköszöntött az új év. Semmi mást nem kell tennünk és az idő ránk talál. „Made in the next minute”: Magával hozza a jövőben készült válaszait.

A válaszok már készen vannak, keresik a hozzájuk tartozó, jó kérdéseket.

Dr. Kollár József PhD

Sajnos tartja magát a hagyományos időfogalom (statikus időszemlélet) a mindennapi életben és sok tudományterületen. E szerint az idő egy lineáris, folyamatosan előrehaladó dimenzió, amely tartalmazza a múltat, a jelent és a jövőt. Az események és jelenségek időbeli sorrendje ebben a modellben mindig a múltból a jelenen keresztül a jövőbe irányul. A hétköznapi kifejezések, például „most”, „korábban”, „később”, mind az idő múlásától függően értelmezik az eseményeket.

Azonban a tudományos kutatások és a fizika, különösen az elmúlt évtizedekben, komplexebb nézeteket és elméleteket hoztak létre az időről, mint például a relativitáselmélet. Ezek a tudományos modelljeink rámutatnak arra, hogy az idő relatív és változó lehet különböző megfigyelők, sebességek vagy gravitációs mezők számára.

Cél nem egyenlő a vízióval!

Sokan keverik a célt a vízióval, a jövőről szőtt vonzó látomásokkal. Magára valamit is adó, döntésmenedzsmentet tanult coach azt vallja:

Látomások célok nélkül üresek, a célok látomások nélkül vakok.

Dr. Kollár József PhD

A „stratégiai szándék” (látomás, vonzó vízió) fogalma nemcsak a vállalati kontextusban fontos, hanem szélesebb értelemben is alkalmazható a szervezeti kultúrában és a személyes életünkben. Itt néhány szempont, amelyek alapján értelmezhetjük:

Szervezeti kultúrában

1. Vezetői irányítóelvek
   • A szervezeti kultúra részeként a vezetés stratégiai szándékai meghatározzák azokat az irányelveket, amelyek formálják a szervezeti kultúra minden tagjának viselkedését és döntéseit.
2. Együttműködés és kommunikáció
   • A stratégiai szándék meghatározza, hogyan kívánja a szervezet elősegíteni az együttműködést és kommunikációt a belső és külső érintettekkel.
3. Meghatározott célkitűzések
   • A szervezeti szintű stratégiai szándék tartalmazza azokat a célokat, amelyekre a szervezet hosszú távon koncentrál.
4. Erőforrások allokációja
   • A stratégiai szándék irányítja, hogyan allokálják az erőforrásokat a szervezet belső és külső kihívásokra való válaszaiként.

Személyes életünkben:

1. Személyes célok mint életcél:
   • Stratégiai szándék lehet a személyes célok és életcél meghatározásában. Segít a személynek artikulálni (kifejezésre juttatni), milyen értékek és célok irányítják az életét.
2. Életvezetés és prioritások:
   • A személyes szinten a stratégiai szándék segíthet az életvezetésben és a prioritások meghatározásában. Megmutatja, mi az, ami valóban fontos a számunkra.
3. Fejlődési terv:
   • A stratégiai szándék meghatározhatja a fejlődési terveket, azt, hogyan kívánjuk fejleszteni magunkat és milyen irányokba szeretnénk haladni.
4. Egyensúly és harmónia:
   • Segíthet az egyensúly és a harmónia megteremtésében az élet különböző területein, és segíthet elkerülni az értékek és célok összeütközését.

Mind a szervezeti kultúrában, mind a személyes életünkben a stratégiai szándék segít abban, hogy tudatos döntéseket hozzunk, és irányt szabjunk magunknak hosszú távon.

Tipikus kognitív hibák: A kontroll illúziója és a cselekvés illúziója

A kognitív torzítások, más néven gondolkodási, vagy logikai rendellenességek olyan spontán, automatikusan fellépő gondolatok, melyek elhibázott magatartási, cselekvési és érzelmi mintákat vonnak maguk után.

A kontroll illúziója egy tipikus kognitív torzítás, azaz gondolkodási hiba. Itt olvashatsz róla bővebben: A kontroll illúziója. A cselekvés illúziója a kontroll illúziójának egy rendszeresen előforduló alesete, szinte mindennap mérgezi az életünket. Itt tájékozódhatsz a témában: Tenni akarunk valamit még akkor is, ha nincs értelme.

Tényleg mindent lehet, csak akarni kell? Mi az, amit akarunk és miért pont azt akarjuk?

Az, hogy mit akarunk, mire vágyunk, mi a szándékunk, jórészt ontológiai kérdés. Az ontológia, akár csak az ujjlenyomatunk, teljesen egyedi. Azt mutatja meg, hogy látjuk a világot, benne önmagunkat, milyen a viszonyunk másokhoz és a problémáinkhoz, mit tekintünk sikernek, mi okoz örömet és úgy általában, mit válaszolunk arra a kérdésre, mi az életünk értelme.

Hogy mérhetők az egyéni megélések?

A pénzügyi stabilitás lenne az egyetlen siker-mérőszám? Egyfajta design és annak indikátorát kövessük minden áron? Kinek jó ez? A szabadon lebegő racionalitások:

Mi az, hogy siker?

A siker fogalma szorosan kapcsolódik az emberek személyes értékrendszeréhez és életcéljaihoz. A siker egy szubjektív fogalom, mely az egyén saját értékrendjének és jövőbeni vágyainak (jövőszcenáriójának) összevetéséből határozható meg. Sikernek tekinthetjük például az egyedi életcélok elérését, az önfejlődést, a személyes boldogságot, az erős és kiegyensúlyozott kapcsolatokat, valamint az egyén azon képességét, hogy értelmes és értékes módon alakítsa az életét. A siker inkább a fejlődés, értékteremtés kifejeződése, mintsem pusztán külső eredmények vagy tárgyiasítható elismerések halmaza.

Az ontológia, azaz a lételméleti megközelítés, arra utal, hogy a siker értelmezése és meghatározása az egyén létezésének és létmódjának mélyebb rétegeit is érintheti. Az ontológiai megközelítés azon a felismerésen alapul, hogy a személyes, egyedi tapasztalatok, külső és belső motivációk, értékek és meggyőződések formálják az egyén valóságképét. Mindenki saját világának felépítéséért felel és ez határozza meg, mit tekint sikernek.