A pszichológiában vannak modellek? Miért támaszkodunk modellekre a mindennapokban és a coaching-folyamatokban?
1. Rövid válasz egy mondatban
A modell a valóság valamely részének tudatosan leegyszerűsített, célhoz kötött térképe: abban segít, hogy észrevegyünk összefüggéseket, kérdéseket tegyünk fel, döntéseket készítsünk elő és cselekvési lehetőségeket próbáljunk ki, de soha nem azonos magával a valósággal.
2. Érthető magyarázat IACM Akadémia alapján
A „modell” szót sokféleképpen használjuk. Modell egy térkép, egy szervezeti ábra, egy személyiségmodell, egy döntési mátrix, egy folyamatábra, egy metafora, sőt bizonyos értelemben az a belső kép is, amelyet egy emberről vagy helyzetről kialakítunk. A közös elem az, hogy a modell nem a teljes valóságot másolja le, hanem kiválaszt belőle néhány szempontot, és ezeket rendezett kapcsolatban mutatja meg.
Ezért a modell három dolgot egyszerre tesz. Először egyszerűsít: a sok részletből kiemeli azt, ami az adott kérdés szempontjából fontos. Másodszor szervez: megmutatja, milyen elemeket és milyen kapcsolatokat érdemes figyelnünk. Harmadszor cselekvést támogat: segít eldönteni, mit kérdezzünk meg, mit ellenőrizzünk, vagy milyen következő lépést próbáljunk ki.
Az IACM Akadémia szemléletében a modell nem kész válasz, hanem gondolkodási segédeszköz. Ez alapvető különbség. A gyenge modellhasználat úgy működik, hogy a coach elővesz egy ismert sémát, majd megpróbálja belepréselni a klienst. A jó modellhasználat ezzel szemben hipotézist alkot: „Ebből a nézőpontból talán láthatóvá válik valami. Nézzük meg, valóban illik-e a helyzetre.” A modell tehát kérdez, nem ítél; tájékozódik, nem címkéz; lehetőséget nyit, nem zárja le a személyt.
Az IACM blogja sokféle coachingmodellt, döntési modellt, pszichológiai megközelítést és stratégiai eszközt mutat be, ugyanakkor külön foglalkozik a közkeletű, de felszínesen vagy mereven használt modellek kritikájával is. Ez arra tanít, hogy egy modell ismertsége nem bizonyítja az érvényességét, és egy könnyen megjegyezhető betűszó még nem teszi szakmailag alkalmassá. A modell értékét az mutatja meg, hogy világos-e a célja, milyen feltételezésekre épül, milyen helyzetben használható, milyen információt hagy figyelmen kívül, és javítja-e a megértést vagy a döntést.
Az IACM tanulási logikája szerint legalább négyféle modellszintet érdemes megkülönböztetni.
Az első a leíró modell. Ez azt rendezi, amit megfigyelünk. Például egy személyiségvonás-modell abban segít, hogy viszonylag tartós viselkedési hajlamokról árnyaltabban beszéljünk. Nem azt mondja meg, ki „valójában” az ember, hanem szempontokat ad a visszatérő mintázatok felismeréséhez.
A második a magyarázó modell. Ez feltételezett összefüggéseket kínál. Például egy kognitív modell azt vizsgálhatja, hogy a helyzet értelmezése, az érzelmi reakció és a viselkedés miként kapcsolódik össze. A magyarázat azonban itt sem végleges igazság, hanem ellenőrizhető feltevés.
A harmadik a prediktív, vagyis előrejelző modell. Ez azt próbálja megbecsülni, hogy bizonyos feltételek mellett mi várható. A coachingban ilyen lehet egy változásfázis-modell: nem jósolja meg biztosan a jövőt, de jelzi, hogy másfajta támogatást igényel az, aki még nem lát problémát, mint az, aki már konkrét cselekvést tervez.
A negyedik a beavatkozási modell. Ez lépéssort, kérdésrendet vagy döntési logikát kínál. Ilyen például a GROW, a PDCA, a kettős hurkú tanulás vagy az első- és másodfokú változás megkülönböztetése. Ezek akkor hasznosak, ha nem rituáléként hajtjuk végre őket, hanem a helyzethez igazítva.
A modellekre azért van szükségünk, mert a valóság információgazdagabb annál, mint amit egyszerre át tudunk tekinteni. A figyelmünk véges, az emlékezetünk szelektív, az észlelésünk értelmező természetű. Már a hétköznapi megértésben is kereteket használunk: eldöntjük, mit tekintünk fontosnak, mihez hasonlítjuk a helyzetet, minek tulajdonítunk okot, és mit gondolunk lehetséges megoldásnak. Az IACM kognitív torzításokról szóló anyaga éppen azt mutatja meg, hogy az elme nem semleges kameraként rögzíti a világot. Történeteket egészít ki, kereteket alkalmaz, emlékeket rendez újra, és gyakran azt veszi észre könnyebben, ami illeszkedik a korábbi várakozásaihoz.
A modell ebből a szempontból kétélű eszköz. Segít, mert rendezi a tapasztalatot. Veszélyes, mert elhitetheti velünk, hogy a rendezésünk maga a valóság. A coach ezért nemcsak modelleket alkalmaz, hanem modellkritikát is gyakorol. Folyamatosan felteszi a kérdést: „Mit tesz láthatóvá ez a keret, és mit rejt el?” Például a célmodell láthatóvá teheti a kívánt eredményt, de elrejtheti az ambivalenciát. A személyiségmodell megmutathat tartós hajlamokat, de elrejtheti a helyzet, a kapcsolat és a tanulás hatását. A kommunikációs modell rendszerezheti az üzenetváltást, de elrejtheti a hatalmi különbséget vagy az érdekellentétet.
Az IACM pszichológiai coach anyaga több pszichológiai irányt, döntési dilemmát, életút-kérdést, érzelmi működést és konkrét coachingalkalmazást kapcsol össze. Ez maga is modellpluralizmust jelent: emberi helyzetekben ritkán elegendő egyetlen nézőpont. A személyiség, az érzelem, a társas rendszer, az életciklus, a motiváció, a döntés és a szervezeti kontextus más-más kérdést tesz fel. A szakmai munka nem abból áll, hogy kiválasztjuk az „egy igaz” modellt, hanem abból, hogy a kérdéshez illő modellt választunk, majd ellenőrizzük, hogy az valóban növeli-e a megértést.
A mindennapokban ugyanígy működünk, csak többnyire nem nevezzük modellnek. Amikor azt mondod, „ő megbízható”, már létrehoztál egy egyszerű személymodellt. Amikor úgy véled, „ha keményebben dolgozom, jobb eredményt érek el”, oksági modellt használsz. Amikor útvonalat tervezel, térbeli modellt alkalmazol. Amikor elképzeled egy beszélgetés lehetséges kimeneteleit, forgatókönyvmodellt készítesz. Ezek nélkül minden helyzetet teljesen elölről kellene feldolgoznunk. A modellek tehát mentális gazdaságosságot teremtenek, de cserébe rendszeres felülvizsgálatot igényelnek.
3. Magyarázat Dr. Kollár Consulting alapján
A Dr. Kollár Consulting hangsúlya erősebben ontológiai és perspektívakritikai. Az „ontológiai” szó itt arra utal, hogyan értelmezzük azt, mi van, ki az ember, milyen világban él, és milyen lehetőségeket tart valóságosnak. E nézőpontból a modell nem pusztán technikai ábra, hanem világalkotó keret: befolyásolja, hogy mit tekintünk problémának, milyen okokat látunk, kit tartunk cselekvőképesnek, és milyen megoldást tudunk egyáltalán elképzelni.
A coachingban ez azért különösen fontos, mert a kliens rendszerint nem „a nyers valóságot” hozza az ülésre, hanem egy már értelmezett történetet. Például: „A főnököm nem becsül meg”, „én nem vagyok vezető alkat”, „ebben a korban már késő váltani”, vagy „nálunk semmit sem lehet megváltoztatni”. Ezek a mondatok egyszerre tartalmaznak tapasztalatot, következtetést, értékelést, identitásállítást és jövő-előrejelzést. Vagyis egy mini-modellt alkotnak arról, hogyan működik a helyzet.
A coach feladata ezért nem egyszerűen az, hogy egy másik kész modellt helyezzen a kliens modelljére. Előbb fel kell tárnia, hogyan épül fel a kliens jelenlegi értelmezési rendszere. Mi számít benne ténynek? Mi következtetés? Mi ismétlődő történet? Milyen szerepet oszt önmagára és másokra? Milyen lehetőségeket zár ki előre? A Dr. Kollár Consulting blogján megjelenő mindset, narratív identitás, prospektív coaching és holonikus megközelítés mind azt hangsúlyozza, hogy az emberi működés több szint és több időhorizont összjátékában érthető meg. A „holon” olyan egység, amely egyfelől egész, másfelől egy nagyobb egész része. Egy ember például önálló személy, ugyanakkor családi, munkahelyi, kulturális és történeti rendszerek része is.
Ebből következik, hogy egy coachingmodell akkor gyenge, ha leválasztja az egyént a rendszerről. Például a „légy magabiztosabb” tanács egyéni tulajdonságként kezeli azt, ami lehet szerepkonfliktus, szervezeti bizonytalanság, következetlen vezetői visszajelzés vagy valós hatalmi kockázat. Ugyanígy a „gondolkodj pozitívan” modell félrevezető lehet, ha a problémát kizárólag belső hozzáállásra redukálja, miközben a környezet ténylegesen bünteti a kezdeményezést.
A Dr. Kollár-féle hangsúly ezért a modellváltást nem pusztán technikacserének tekinti. Sokszor maga a helyzet változik meg attól, hogy más kérdést teszünk fel. A „Miért vagyok ilyen?” kérdés identitásmagyarázatot keres. A „Milyen helyzetekben jelenik meg ez a reakció?” mintázatot vizsgál. A „Mit teszek, ami akaratlanul is fenntartja?” kölcsönhatási modellt nyit. A „Milyen jövőt próbálok elkerülni vagy létrehozni?” időbeli és prospektív keretet ad. A „Milyen szerepből beszélek most?” ontológiai és narratív szintet tár fel.
Ebben a megközelítésben a jó modell átjárható. Nem börtön, hanem ideiglenes megfigyelőállás. Segít közelebb menni a részletekhez, majd hátralépni a nagyobb rendszerhez. Segít megkülönböztetni a személyt a problémától, az eseményt az értelmezéstől, a szándékot a hatástól, az egyszeri reakciót a visszatérő mintázattól. A coach akkor dolgozik felelősen, ha képes modellt váltani, és nem védi a kedvenc elméletét a kliens tapasztalatával szemben.
Külön szakmai hangsúly a jövőre irányuló, prospektív szemlélet. A modell nemcsak azt magyarázhatja, hogyan keletkezett a jelenlegi helyzet, hanem azt is, milyen lehetséges jövők felé vezetnek a mostani döntések. Ez nem jóslás, hanem következményvizsgálat. A coach több forgatókönyvet képezhet: mi történik, ha minden marad így; mi változik egy kis beavatkozással; mi lenne a kívánt, de még reális irány; milyen nem szándékolt következmények várhatók. Így a modell a felelősségteljes cselekvés laboratóriumává válik: a kliens gondolatban kipróbálhat alternatívákat, mielőtt a valóságban nagy árat fizetne értük.
A modell tehát Dr. Kollár Consulting nézőpontjából nem egyszerűen tudáscsomag. Inkább gondolkodási fegyelem: meg kell vizsgálni a keretet, amelyből nézünk. A legfontosabb coachingkérdés néha nem az, hogy „mi a megoldás?”, hanem az, hogy „milyen világképen belül tűnik ez az egyetlen megoldásnak?”. Ha a keret megváltozik, új cselekvési lehetőségek jelenhetnek meg.
4. Szakmai háttér
A pszichológiában nagyon sok modell van, mert maga a pszichológia sem egyetlen szinten vizsgálja az embert. Biológiai, kognitív, érzelmi, viselkedési, fejlődési, személyiség-, társas, kulturális és rendszerszintű modellek léteznek. Ezek nem feltétlenül zárják ki egymást; gyakran más kérdésekre válaszolnak.
A modell tudományos értelemben olyan fogalmi szerkezet, amely meghatároz bizonyos elemeket és a közöttük feltételezett kapcsolatokat. Jó esetben megfigyeléseket rendez, előrejelzéseket tesz lehetővé, és ellenőrizhető állításokhoz vezet. A modell azonban mindig absztrakció, vagyis elvonatkoztatás. Nem tartalmazhat minden részletet, mert akkor ugyanolyan bonyolult lenne, mint maga a valóság, és elveszítené használhatóságát.
Mérő László fontos modellkritikai elvet fogalmaz meg: minden modellnek van érvényességi tartománya. Ez azt jelenti, hogy meghatározott feltételek között jól működhet, más feltételek között viszont torzíthat vagy érvényét veszítheti. A modellhasználat egyik leggyakoribb hibája, hogy egy részterületen sikeres magyarázatot általános törvénnyé emelünk. Egy modell nem attól jó, hogy mindenre alkalmazható, hanem attól, hogy tudjuk, mire alkalmazható, és felismerjük a határait.
Ez a pszichológiában különösen fontos, mert az emberi viselkedés többtényezős, kontextusérzékeny és visszaható. Az ember nem passzív tárgy: értelmezi a róla alkotott modellt, reagál rá, elfogadhatja vagy elutasíthatja, sőt megváltoztathatja saját viselkedését. Egy személyiségteszt eredménye például hatással lehet az önképére. Egy vezető várakozása befolyásolhatja a munkatárs teljesítményét. Egy diagnosztikus címke módosíthatja, hogyan értelmezi a környezet ugyanazt a viselkedést. Ezért a pszichológiai modellek használata etikai felelősséggel jár.
A kognitív modellek abból indulnak ki, hogy nem pusztán az eseményekre reagálunk, hanem az események jelentésére. Ugyanazt a vezetői visszajelzést valaki fejlődési lehetőségnek, más megszégyenítésnek, harmadik bizonytalanságjelnek értelmezheti. Az érzelmi és viselkedési következmény ezért részben az értelmezési modellen múlik. A kognitív megközelítés haszna, hogy megvizsgálhatóvá teszi az automatikus gondolatokat és a következtetési hibákat. A veszélye az, ha minden nehézséget „hibás gondolkodássá” minősítünk, és figyelmen kívül hagyjuk a tényleges környezeti vagy kapcsolati problémát.
A szociálpszichológiai modellek arra figyelmeztetnek, hogy az ember viselkedése nem érthető pusztán belső tulajdonságokból. Aronson munkája bemutatja, hogy a társas ítéleteket a kontextus, a kategorizáció, a heurisztikák, az attitűdök, az önigazolás és a csoporthatások alakítják. A „heurisztika” gyors mentális eljárás: sok helyzetben hasznos, de rendszeres tévedésekhez vezethet. A coachingban ez azért fontos, mert a kliens és a coach egyaránt hajlamos lehet személyiségokkal magyarázni azt, amit a helyzet, a szerep vagy a csoportdinamika jelentősen befolyásol.
A kommunikációs és rendszerszemléletű modellek azt vizsgálják, hogyan tartják fenn egymást a kölcsönös reakciók. Watzlawick, Weakland és Fisch elsőfokú és másodfokú változást különböztet meg. Az elsőfokú változás ugyanazon szabályrendszeren belül módosít valamit: például még több erőfeszítést, még több ellenőrzést vagy még több magyarázatot alkalmazunk. A másodfokú változás magát a szabályt, keretet vagy megoldási logikát változtatja meg. Különösen fontos felismerésük, hogy a megoldási kísérlet olykor a probléma fenntartó részévé válik. A coachingban ez a modell segít túllépni azon a kérdésen, hogy „mit tegyek még többet?”, és feltenni azt, hogy „mit ismétlek, ami működésben tartja ezt a helyzetet?”.
A döntéselméleti modellek elkülönítik az észlelt jelenlegi állapotot, a kívánatos állapotot és az átalakítás lehetséges útjait. Ez azért lényeges, mert a probléma nem egyszerűen „ott van” a világban: a döntéshozó valamit problémának minősít, valamilyen célállapothoz viszonyítja, és bizonyos lehetőségeket tekint elérhetőnek. Ha az észlelt állapot pontatlan, vagy a kívánt állapot homályos, a megoldásmodell is félrecsúszik. A coaching egyik feladata ezért a tények, értelmezések, célok, korlátok és alternatívák elkülönítése.
Csíkszentmihályi kreativitásmodellje jó példa arra, hogy egy pszichológiai jelenséget nem feltétlenül csak az egyénen belül kell keresni. Rendszermodelljében a kreativitás az egyén, a kulturális tartomány és az értékelő szakértői kör kapcsolatában jelenik meg. Egy ötlet önmagában nem válik kulturálisan kreatív teljesítménnyé; érthető formát kell kapnia, találkoznia kell egy tudásterülettel és elbírálási közeggel. Coachingban ez arra tanít, hogy a teljesítményt, az innovációt vagy a pályaelakadást ne kizárólag személyes képességként vizsgáljuk. Számít a szakmai közeg, a kapuőrök, a szabályok, a nyelv és az időzítés is.
Drucker rendszerszemléleti hangsúlya szerint az egész teljesítménye nem vezethető le egyszerűen a részek külön-külön mért hatékonyságából. Az elemek csak az egészhez való viszonyukban érthetők. Ez a coachingban például azt jelenti, hogy egy vezető időgazdálkodási nehézsége nem feltétlenül egyéni fegyelmezetlenség. Lehet a szerepek, a döntési jogkörök, az információáramlás és a szervezeti elvárások konfigurációjának következménye. A modell itt abban segít, hogy ne egyetlen alkatrészt javítsunk, ha a rendszer szerkezete termeli újra a problémát.
Thomas Gordon kapcsolati modellje arra mutat rá, hogy a konfliktus önmagában nem bizonyít rossz kapcsolatot. Még nyílt és támogató kapcsolatokban is léteznek eltérő szükségletek és érdekek. A hasznos modell tehát nem a konfliktus teljes megszüntetését ígéri, hanem segít megkülönböztetni a szükségletet, a viselkedést, az üzenetet és a megoldási módot. Ez coachingban megakadályozza, hogy a „jó kapcsolat” modelljét a konfliktusmentességgel azonosítsuk.
Aronson kommunikációs példái azt is megmutatják, hogy az ember a másik viselkedését saját bizonytalanságain, várakozásain és értelmezésein keresztül olvassa. Emiatt a hétköznapi mentális modell könnyen önmagát erősítő körfolyamattá válik: ha ellenségességet várok, kétértelmű jeleket is ellenségesnek olvasok, védekezően reagálok, mire a másik valóban távolságtartóbb lesz. A coach az ilyen körökben nem döntőbíróként keresi, kinek van igaza, hanem feltárja a kölcsönös értelmezési és reakciós láncot.
A Rogers-féle személyközpontú modell további korrekciót ad: a segítő kapcsolat nem attól hatékony, hogy a szakértő minél gyorsabban megfejti és kijavítja a másikat. A megértés, a nyíltság és az ítélkezésmentes figyelem maga is változási feltétel. Ez azért fontos, mert a modellalkalmazás könnyen tárgyiasíthatja a klienst. A coach akkor használja etikusan a modellt, ha az nem helyettesíti a találkozást, hanem támogatja azt.
A mindennapi modellek haszna az előrejelezhetőség. Megtanuljuk, hogy bizonyos jelek mire utalhatnak, milyen viselkedés milyen következménnyel járhat, és milyen szabályok szerint működik egy helyzet. Modellek nélkül nem tudnánk gyorsan közlekedni, együttműködni, tervezni vagy dönteni. Ugyanakkor a mindennapi modellek gyakran hallgatólagosak. Nem mondjuk ki őket, ezért nehezebben is ellenőrizzük őket. A coaching egyik legnagyobb értéke, hogy láthatóvá teszi ezeket a rejtett feltevéseket.
Például a kliens azt mondja: „A jó vezető minden kérdésre tudja a választ.” Ez egy vezetői modell. Következménye lehet a túlzott kontroll, a delegálás kerülése és a hibák eltitkolása. Egy másik modell így szólhat: „A jó vezető olyan rendszert teremt, amelyben a megfelelő emberek képesek jó döntéseket hozni.” Ugyanaz a személy, ugyanabban a szervezetben, más viselkedési lehetőségeket lát majd attól függően, melyik modellt tekinti igaznak.
A szakmailag felelős modellhasználat ezért öt kritériumhoz köthető. Legyen világos, mit akarunk vele megérteni. Legyen ismert a modell határa. Illeszkedjen a helyzet szintjéhez. Legyen ellenőrizhető a tapasztalattal. És maradjon mód a modell elvetésére. Amelyik modell minden eredményt önmaga igazolásaként értelmez, az már nem jó vizsgálati eszköz, hanem zárt hitrendszer.
5. Tutorial lépésről lépésre
Határozd meg a kérdést.
Ne modellel kezdd, hanem a megértendő helyzettel. Más modell kell ahhoz, hogy célt tisztázz, döntési alternatívákat hasonlíts össze, kapcsolati körfolyamatot érts meg, motivációt vizsgálj vagy szervezeti rendszert elemezz.
Válaszd szét a tényt és az értelmezést.
Tény lehet: „Három hete nem kaptam választ a vezetőtől.” Értelmezés: „Nem becsül meg.” A második lehet igaz, de további ellenőrzést kíván. A modellek akkor működnek jól, ha nem keverjük össze a megfigyelést a magyarázattal.
Nevezd meg a jelenlegi mentális modellt.
Kérdezd meg: „Milyen szabály alapján értelmezem ezt a helyzetet?” Például: „Aki nem válaszol gyorsan, az nem tisztel.” Ezután vizsgáld meg, miből ered ez a szabály, és minden helyzetben érvényes-e.
Válassz egy első szakmai modellt.
Kapcsolati ismétlődésnél hasznos lehet a rendszerszemlélet. Döntésnél döntési mátrix vagy forgatókönyv. Változási elakadásnál első- és másodfokú változás. Gondolkodási torzításnál kognitív modell. Motivációnál változásfázis vagy önhatékonyság.
Fogalmazd meg, mit tesz láthatóvá.
Ne csak a modell nevét mondd ki. Például: „Az első- és másodfokú változás modelljével azt vizsgáljuk, hogy a több ellenőrzés valóban megoldja-e a hibákat, vagy éppen növeli a függőséget és az információ-visszatartást.”
Keresd meg, mit hagy ki.
A kognitív modell kihagyhatja a hatalmi viszonyt. A személyiségmodell kihagyhatja a pillanatnyi stresszt. A rendszermodell alábecsülheti az egyéni felelősséget. A célmodell elrejtheti a veszteséget vagy az ambivalenciát.
Használj legalább egy ellenmodellt.
Tedd fel a kérdést: „Hogyan nézne ki ugyanez egy másik keretből?” Például ami személyiségproblémának látszik, lehet szerepprobléma; ami motivációhiánynak látszik, lehet alacsony önhatékonyság; ami kommunikációs hibának látszik, lehet érdekellentét.
Képezz ellenőrizhető feltevést.
Például: „Ha a túlzott ellenőrzés fenntartja a passzivitást, akkor egy világosan körülhatárolt döntési jogkör átadása növeli az önállóságot.” Ez már kipróbálható, megfigyelhető és módosítható.
Tervezz kis kísérletet.
A coaching nem laboratóriumi diagnózis, de használhat biztonságos viselkedési próbát. Határozd meg, mit tesz a kliens, milyen helyzetben, mennyi ideig, és miből látszik majd az eredmény.
Értékeld újra a modellt.
A kísérlet után ne csak azt kérdezd, sikerült-e. Vizsgáld meg azt is, mit tanultál a modellről. Pontos volt? Mely része működött? Mit kell módosítani? A jó modell tanulás közben fejlődik.
Őrizd meg a személy elsőbbségét.
A kliens nem „egy HEXACO-profil”, nem „egy elkerülő típus”, és nem „egy változásfázis”. Ezek lehetséges leírások bizonyos szempontokból. A személy mindig több a modellnél.
6. Konkrét példa
Egy középvezető azt mondja: „A csapatom motiválatlan, ezért mindent nekem kell ellenőriznem.”
Az első mentális modell így néz ki: alacsony motiváció okozza a gyenge teljesítményt, ezért több ellenőrzésre van szükség.
A coach először tényeket kér: milyen hibák történnek, milyen gyakran, ki milyen döntési jogkörrel rendelkezik, mikor kap visszajelzést, és mit jelent pontosan a „motiválatlan” szó.
Ezután egy rendszerszemléletű modellt alkalmaz. Kiderül, hogy a vezető minden fontos döntést visszavesz, gyakran utólag felülírja a munkatársakat, ezért azok egyre kevésbé vállalnak kezdeményezést. A több ellenőrzés rövid távon csökkenti a hibakockázatot, hosszú távon azonban fenntartja a passzivitást.
Az első- és másodfokú változás modelljében az elsőfokú megoldás a még több ellenőrzés. A másodfokú változás a működési szabály átalakítása: világos döntési határok, előre meghatározott ellenőrzési pontok és utólagos tanuló visszajelzés.
A kliens egy kis kísérletet vállal. Egy hétre átad egy jól körülhatárolt ügyfélfolyamatot két munkatársnak. Előre tisztázza az eredménykritériumokat, de nem írja elő minden lépés módját. Két köztes ellenőrzési pontot tartanak. Az eredmény nem tökéletes, de a munkatársak több problémát önállóan oldanak meg, és egy korábban nem látott folyamatjavítást is javasolnak.
A tanulság nem az, hogy „az ellenőrzés rossz”. Az új, pontosabb modell az, hogy a kontroll formája befolyásolja az önállóságot: a folyamatos mikromenedzsment függőséget, a világos keret és visszajelzés felelősségvállalást támogathat.
7. Mit kell ebből megjegyezni?
A modell nem a valóság, hanem a valóság egy célhoz kötött leegyszerűsítése.
A pszichológiában sok modell létezik, mert az ember biológiai, kognitív, érzelmi, társas, fejlődési és kulturális rendszer egyszerre.
A modell haszna, hogy rendszerezi a megfigyeléseket, összefüggéseket tesz láthatóvá, kérdéseket ad, előrejelzést és cselekvési próbát támogat.
A modell veszélye a merev alkalmazás, a címkézés, a túláltalánosítás és az, amikor összetévesztjük a térképet a tájjal.
A coachingban nem az a szakértelem, hogy minél több modellt tudsz felsorolni, hanem az, hogy a megfelelő modellt a megfelelő kérdéshez választod, világosan megmutatod, mit tár fel, és időben elengeded, ha nem illik a helyzetre.
A legjobb modellhasználat mindig hipotetikus, összehasonlító, ellenőrizhető és etikailag óvatos.
8. Ellenőrző kérdések
- Mi a különbség a valóság, a mentális modell és a szakmai modell között?
- Mondj egy példát arra, amikor egy modell hasznos egyszerűsítés, és egy másikat arra, amikor ugyanaz a modell félrevezetővé válhat.
- Egy coachinghelyzetben miből vennéd észre, hogy a kliens problémáját már nem maga a helyzet, hanem egy ismétlődő megoldási kísérlet is fenntartja?
Kérlek, válaszolj a három kérdésre saját szavaiddal. Nem kell tankönyvi meghatározás: az a fontos, hogy lásd a különbségeket és tudj példát adni. Ha valamelyikre nem tudsz válaszolni, rövid megoldási támpontokat adok.
Érthető volt a magyarázat? Maradt még kérdésed?
Szeretettel üdvözöllek, Dr. Kollárné Berzáczy Kriszti [kapcsolat@iacmacademy.com](mailto:kapcsolat@iacmacademy.com)
