Hogyan kell használni a coachingban a mcdonaldizációs stratégiai modellt?
Mi a mcdonaldizáció? Áttekintő.
Bővebben a mcdonaldizációról itt olvashatsz:
1. Rövid válasz egy mondatban
A mcdonaldizáció a viselkedés, cselekvés hatékonyságának, mérhetőségének, kiszámíthatóságának és kontrollálhatóságának növelése, amelyet a coachingban nem az ember „szabványosítására”, hanem jól körülhatárolt folyamatok, szokások és döntési helyzetek rendezésére érdemes használni.
2. Érthető magyarázat IACM Akadémia alapján
A mcdonaldizáció fogalma első hallásra gyakran negatívnak tűnik, mert a gyorséttermi működés gépiességét, személytelenségét és tömegtermelését idézi fel. A coachingban azonban nem az a kérdés, hogy szeretjük-e ezt a társadalmi jelenséget, hanem az, hogy milyen gondolkodási eszközt ad a kezünkbe. A fogalom George Ritzer szociológiai elméletéből indul ki, amely Max Weber racionalizációról szóló gondolkodását fejleszti tovább. A racionalizáció itt azt jelenti, hogy egy tevékenységet egyre inkább szabályok, mércék, előre meghatározott eljárások és ellenőrzési pontok szerveznek.
A mcdonaldizáció négy klasszikus dimenziója a hatékonyság, a kalkulálhatóság, a kiszámíthatóság és a kontroll. A hatékonyság azt kérdezi: hogyan érhetjük el a kívánt eredményt a lehető legkevesebb fölösleges lépéssel? A kalkulálhatóság azt kérdezi: mit tudunk számszerűsíteni, összehasonlítani vagy nyomon követni? A kiszámíthatóság azt vizsgálja: ugyanaz a folyamat hasonló körülmények között hasonló eredményt ad-e? A kontroll pedig azt jelenti: hogyan csökkentjük a véletlen, a félreértés, a kapkodás vagy a hibázás hatását?
Az IACM Akadémia tanulási logikájában ez nem egyszerűen szervezetelméleti fogalom, hanem diagnosztikai modell. A coach azt vizsgálja, hogy az ügyfél problémája valóban a működés rendezetlenségéből ered-e. Ha igen, akkor a mcdonaldizáció segít a homályos panaszt megfigyelhető folyamattá alakítani. A „mindig elúszom a feladataimmal” mondatból például időnapló, feladattípusok, megszakítások, döntési késések és prioritási szabályok vizsgálata lesz. A probléma így nem jellemhibaként jelenik meg, hanem inputok, műveletek, döntési pontok és kimenetek rendszerében.
Az input a folyamatba belépő feltétel: idő, információ, energia, kompetencia, feladat, kérés vagy erőforrás. A folyamat az, ahogyan az ügyfél ezekkel dolgozik. Az output a létrejövő eredmény. A visszacsatolás pedig megmutatja, hogy a beavatkozás valóban javított-e a működésen. A mcdonaldizáció egyik legerősebb coachingbeli hozadéka, hogy láthatóvá teszi az input és az output közötti kapcsolatot. Nem elégedünk meg azzal, hogy „jobban kellene szerveznem magam”, hanem megkérdezzük: melyik bemenet, melyik szabály és melyik döntési pont termeli a nem kívánt eredményt?
A Vízen járni című kötet a mcdonaldizációt a coaching egyik értelmezési kereteként használja, és olyan szervezeti állapotokat is megkülönböztet, amelyekben éppen a hatékonyság, a standardizáltság, az előrekalkulálhatóság és a kontroll hiányzik. A könyv coachingfelfogása szerint a coach nem egyszerű tanácsadó, hanem olyan kísérő, aki segít a cél kijelölésében, a viselkedési lehetőségek felismerésében és a tudatos választásban.
Ebből következik a legfontosabb különbség: a coachingban nem az ügyfelet kell mcdonaldizálni, hanem azt a működési részfolyamatot, amely ismétlődően, azonosítható módon hibás eredményt hoz létre. Az ember nem gép, identitása, értékei és kapcsolatai nem alakíthatók egyszerű ellenőrzőlistává. Egy heti riport elkészítése, a beérkező kérések kezelése, a delegálás, az időpontfoglalás vagy a visszatérő ügyfélpanaszok feldolgozása viszont részben standardizálható.
A mcdonaldizáció tehát akkor jó coachingeszköz, amikor az ügyfél célja világos, az elakadás ismétlődő, a viselkedés megfigyelhető, az eredmény mérhető, és a rendszer legalább részben lezárható. Például egy vezető minden nap több órát veszít ad hoc kérdések miatt. Itt lehet hatékony megoldás a kérdések kategorizálása, kijelölt konzultációs idősáv, közös tudástár, sürgősségi szabály és visszamérés. Ha viszont a vezető azért nem delegál, mert attól fél, hogy nélkülözhetővé válik, akkor a folyamat optimalizálása önmagában kevés. Itt már identitás-, bizalom- és szerepkérdésről van szó.
A mcdonaldizáció coachingbeli használata ezért mindig diagnózissal kezdődik. Először tisztázni kell, hogy technikai, kapcsolati, szerepbeli vagy értékszintű problémáról van-e szó. A technikai probléma azt jelenti, hogy a cél elfogadott, de az odavezető működés rosszul szervezett. A kapcsolati probléma esetén az érintettek eltérően értelmezik a helyzetet, vagy bizalmi és kommunikációs zavar van. A szerepprobléma akkor jelenik meg, ha nem világos, kinek mi a felelőssége, joga és mozgástere. Az értékprobléma pedig azt jelenti, hogy maga a kívánt cél vagy annak ára vitatott.
A mcdonaldizáció elsősorban az első szinten erős. Ott segít, ahol a variancia, vagyis a működés ingadozása csökkenthető. A variancia-csökkentés azt jelenti, hogy ugyanaz a feladat ne egyszer kiválóan, máskor pedig kaotikusan készüljön el, hanem elfogadható minőségben, ismételhető módon. Ez a coachingban biztonságot, tanulhatóságot és visszamérhetőséget ad.
Ugyanakkor a módszernek van árnyoldala. Ha mindent mérni akarunk, könnyen azt kezdjük fontosnak tekinteni, ami mérhető, és háttérbe szorulhat az, ami lényeges, de nehezen számszerűsíthető. A bizalom, a szakmai ítélőképesség, a kreativitás vagy a kapcsolat minősége nem redukálható egyetlen mutatóra. A túlzott kontroll ráadásul csökkentheti a felelősségvállalást: az ember nem gondolkodik, csak követi az eljárást. Az IACM-szemléletben ezért a standard nem helyettesíti az ítélőképességet, hanem felszabadítja azt azokra a helyzetekre, amelyek valóban egyedi döntést kívánnak.
A coachnak tehát két kérdést egyszerre kell tartania. Az egyik: mit lehet egyszerűsíteni, mérni, előre jelezni és szabályozni? A másik: hol kell megőrizni a választást, az értelmezést, az emberi kapcsolatot és a kreatív eltérést? A jó coaching nem a maximális standardizálást keresi, hanem az optimális mértéket. A rutin kapjon struktúrát, az egyedi helyzet pedig kapjon figyelmet.
Az IACM Akadémia blogja konkrét business coaching esetekben is összekapcsolja a mcdonaldizációt, a posztmcdonaldizációt és a demcdonaldizációt, vagyis nem egyetlen merev receptként, hanem egymással összevethető gondolkodási modellekként kezeli őket. IACM Akadémia blog
3. Magyarázat Dr. Kollár Consulting alapján
A Dr. Kollár Consulting megközelítésében a mcdonaldizáció nem pusztán gyorsítás és egyszerűsítés, hanem kontrollarchitektúra. A kontrollarchitektúra azoknak a szabályoknak, mércéknek, visszacsatolásoknak és döntési pontoknak az együttese, amelyek láthatóvá teszik, hogyan keletkezik az eredmény. A hangsúly ezért nem azon van, hogy „dolgozz gyorsabban”, hanem azon, hogy az input és az output kapcsolata megfigyelhető, mérhető és módosítható legyen.
Ez a megközelítés azért fontos, mert sok coachingfolyamat túl korán pszichológiai magyarázatot keres. Egy vezető késik a döntésekkel, és rögtön önbizalomhiányra, perfekcionizmusra vagy gyermekkori mintára gondolunk. Lehetséges azonban, hogy a döntési rendszer egyszerűen rosszul van felépítve: nincs határidő, nincs döntési küszöb, túl sok ember véleményét kell begyűjteni, nem világos, mely információ szükséges, és nincs meghatározva, mikor elég jó egy döntés. Ilyenkor nem a személy „mélyebb megértése” az elsődleges beavatkozás, hanem a feltételek áttervezése.
A Dr. Kollár Consulting gondolkodása szerint a mcdonaldizáció feltétel-optimalizáló művelet. Nem azt kérdezi elsőként, hogy a cél jó-e, hanem azt, milyen feltételek növelik a kívánt kimenet valószínűségét. Ez probabilisztikus, vagyis valószínűségi logika. Nem garantálja az eredményt, de tudatosan javítja az esélyeit. Egy coach például nem ígérheti, hogy az ügyfél biztosan előléptetést kap, de segíthet azonosítani és fejleszteni azokat a feltételeket, amelyek növelik ennek valószínűségét: látható eredmények, megfelelő kompetenciák, stratégiai kapcsolatok, döntési felelősség és világos kommunikáció.
A mcdonaldizáció ebben az értelemben nem motivációs beszéd, hanem rendszertervezés. A coach és az ügyfél leltárt készít a bemenetekről, folyamatokról, küszöbfeltételekről és zavaró tényezőkről. Ezután kiválasztanak egy olyan beavatkozást, amelynek hatása megfigyelhető. Ha a mutató javul, a beavatkozás folytatható; ha nem, módosítani kell. Ez zárt visszacsatolási ciklus.
A modell erőssége, hogy csökkenti a homályos önmagyarázatok szerepét. Nem azt kérdezi, hogy „miért vagyok ilyen?”, hanem azt, hogy „milyen feltételek mellett működöm másképp?” Ez nem tagadja az önismeret fontosságát, de a cselekvés felől közelít. A coaching így kísérletté válik: hipotézist alkotunk, beavatkozunk, mérünk és korrigálunk.
A Dr. Kollár Consulting blogja ugyanakkor a mcdonaldizációt nem végső eszményként mutatja be. A túlzott racionalizáció szűkítheti a választási teret, miközben a coaching egyik feladata éppen a cselekvőképesség és a stratégiai rugalmasság növelése. A módszertani fegyelem akkor hasznos, ha keretet ad a szabadságnak, nem pedig eltörli azt. A mérhetőség visszajelzést adhat az előrehaladásról, a struktúra pedig megakadályozhatja a folyamat szétfolyását, de az értelmezés, a jelentésadás és a választás továbbra is az ügyfélnél marad. A mcdonaldizáció evolúciója és a coaching
A megközelítés egyik kulcsfogalma a dekompetencializáció. Ez azt jelenti, hogy a túl részletes szabályok, automatikus rendszerek és „varázsló” típusú megoldások fokozatosan kivonhatják az emberi ítélőképességet a folyamatból. Rövid távon kevesebb hiba történik, hosszú távon azonban csökkenhet a szakmai önállóság. A dolgozó megtanulja követni a lépéseket, de nem feltétlenül érti, miért azok a lépések szükségesek. Coachingban ezért minden standard mellé kompetenciafejlesztést kell tenni: ne csak azt rögzítsük, mit kell csinálni, hanem azt is, mikor kell eltérni a szabálytól, és milyen jel alapján.
A másik veszély a céleltolódás. Amint egy mutatóhoz jutalom, büntetés vagy státusz kapcsolódik, az emberek könnyen a mutatót kezdik optimalizálni az eredeti cél helyett. Ha az ügyfélszolgálati munkatársakat kizárólag a hívások rövidsége alapján értékelik, gyorsabbak lehetnek, de az ügyfél problémája megoldatlan maradhat. A coach feladata ilyenkor nem egy újabb KPI bevezetése, hanem annak vizsgálata, hogy a mutató valóban a kívánt minőséget képviseli-e.
A harmadik veszély a nyitott rendszer figyelmen kívül hagyása. A mcdonaldizáció akkor működik jól, ha a folyamat határai viszonylag világosak, és a szereplők reakciói nem írják át folyamatosan a szabályokat. Egy szervezet azonban gyakran nyitott rendszer: informális szövetségek, hatalmi érdekek, identitások és történetek alakítják. Ilyen helyzetben a standardizálás ellenállást, szabálykerülést vagy látszatteljesítést válthat ki. A coachnak ezért nemcsak a folyamatábrát, hanem a társas rendszert is olvasnia kell.
A Dr. Kollár Consulting hangsúlya tehát az, hogy a mcdonaldizációt operatív szinten alkalmazzuk, majd vizsgáljuk meg a mellékhatásait. A jó beavatkozás egyszerre növeli az eredményességet és őrzi meg a cselekvőképességet. Nem az a cél, hogy az ügyfél egy szabályrendszer engedelmes végrehajtója legyen, hanem hogy tudatosan tervezze meg, mely működéseit automatizálja, és melyekben tartja fenn az egyedi mérlegelést.
4. Szakmai háttér
A mcdonaldizáció coachingbeli alkalmazását több szakmai háttérmodell teszi árnyalttá. Ezek együtt segítenek elkerülni azt a hibát, hogy a standardizálást önmagában jó vagy rossz dolognak tekintsük.
Az első háttér a rendszerszemléletű problémamegoldás. A döntéselméleti megközelítés különbséget tesz az észlelt jelenlegi állapot és a kívánatos állapot között. A probléma nem egyszerűen egy „rossz dolog”, hanem az a feszültség, amelyet a döntéshozó a jelenlegi és a célállapot között érzékel. A coachingban ezért először operacionálni kell a célt. Az operacionalizálás azt jelenti, hogy a homályos kívánságot megfigyelhető ismérvekre fordítjuk le. A „jobb vezető akarok lenni” helyett például azt mondjuk: a heti megbeszélések végén minden feladatnak legyen felelőse, határideje és ellenőrzési pontja. A mcdonaldizáció csak ilyen tisztázás után alkalmazható felelősen.
A második háttér Watzlawick, Weakland és Fisch változáselmélete. A szerzők megkülönböztetik az elsőfokú és a másodfokú változást. Elsőfokú változáskor ugyanazon szabályrendszeren belül teszünk többet, kevesebbet vagy gyorsabban. Másodfokú változáskor magát a szabályrendszert alakítjuk át. A mcdonaldizáció gyakran elsőfokú változás: több mérés, jobb folyamat, rövidebb átfutás, pontosabb ellenőrzés. Ha azonban a megoldási kísérlet maga tartja fenn a problémát, másodfokú változás kell. Egy vezető például bizalmatlanságra még több ellenőrzéssel reagál, mire a munkatársak még kevesebb önállóságot vállalnak. Itt az „ugyanabból még több” nem megoldás, hanem problématermelő mechanizmus. A coachingfeladat ilyenkor a kontroll növelése helyett a felelősség és a visszacsatolás újraszervezése.
A harmadik háttér Peter Drucker eredményességközpontú vezetési gondolkodása. Drucker szerint a hatékonyság egyik alapja a tényleges időfelhasználás megismerése, nem pedig az idealizált tervek gyártása. Az időnapló tipikusan mcdonaldizáló eszköz: mérhetővé teszi, mire megy el az idő, elkülöníti a produktív és improduktív tevékenységeket, majd lehetővé teszi a folyamat újraszervezését. Ugyanakkor Drucker a változás és folytonosság dinamikus egyensúlyát hangsúlyozza. Ez fontos ellenpont: egy szervezet nem maradhat életben pusztán standardokból, de folyamatos újításból sem. A stabil rutin és a tudatos innováció egymást feltételezi.
A negyedik háttér Csíkszentmihályi flow-elmélete. A flow kialakulásához világos cél, megfelelő nehézség és gyors visszajelzés szükséges. Ezek látszólag jól illenek a mcdonaldizációhoz: a cél tiszta, a teljesítmény követhető, a visszajelzés rendszeres. A különbség azonban döntő. A flow nem puszta kontroll, hanem mély bevonódás, amelyben a kihívás és a képesség egyensúlyba kerül. Ha a standardizálás túlzottan leegyszerűsíti a feladatot, megszüntetheti a kihívást és vele együtt a fejlődést. A coachingban ezért nem az a cél, hogy minden nehézséget eltávolítsunk, hanem hogy az értelmetlen akadályokat csökkentsük, miközben a fejlődést szolgáló kihívást megtartjuk.
Az ötödik háttér Csíkszentmihályi kreativitásmodellje. A kreativitás nem pusztán egyéni tulajdonság, hanem személy, tudásterület és értékelő közeg kölcsönhatása. Ez azt jelenti, hogy egy szervezet kreativitását nem lehet kizárólag az egyénen számon kérni. Ha a rendszer csak a hibátlan szabálykövetést jutalmazza, a kreatív eltérés kockázatossá válik. A coachingban ezért a mcdonaldizált alapfolyamatok mellé innovációs teret kell építeni: kísérleti idősávot, biztonságos próbát, utólagos tanulási elemzést vagy kivételkezelési szabályt. A jó rendszer nem eltörli a variációt, hanem megkülönbözteti a káros szórást a hasznos kísérletezéstől.
A hatodik háttér Mérő László érzelem- és döntésfelfogása. Mérő arra mutat rá, hogy az érzelmek nem egyszerűen a racionális gondolkodás zavarai. A döntésekben iránytűként, figyelmi jelzésként és értékelési mechanizmusként működnek. A mcdonaldizáció könnyen azt sugallhatja, hogy csak az számít, ami számszerű. Coachingban azonban az érzelmi reakció gyakran korai jelzőrendszer. Ha egy folyamat papíron hatékony, de tartós szorongást, dühöt vagy kiüresedést termel, akkor a rendszer valószínűleg emberi szempontból nem optimális. Az érzelmet nem kell automatikusan követni, de adatként komolyan kell venni.
A hetedik háttér Thomas Gordon kapcsolati kommunikációja. Gordon az empatikus hallgatást és a kölcsönösen elfogadható problémamegoldást hangsúlyozza. Ez azért lényeges, mert a standardizálás bevezetése gyakran nem technikai, hanem kapcsolati konfliktust vált ki. A munkatárs nem feltétlenül magát a szabályt utasítja el; lehet, hogy a bevonás hiányát, a bizalmatlanság üzenetét vagy a méltánytalan következményeket érzékeli. A coachnak ezért nemcsak folyamatot kell terveznie, hanem meg kell hallania, mit jelent a folyamat az érintettek számára. Az empatikus hallgatás segít abban, hogy az erős érzelmekkel terhelt tapasztalat feldolgozhatóvá váljon, és a szabályozás ne egyoldalú kényszerként jelenjen meg.
A nyolcadik háttér Eric Berne tranzakcióanalízise. Berne játszmának nevezi azokat az ismétlődő kapcsolati mintázatokat, amelyeknek rejtett tranzakciói és előre jelezhető pszichológiai nyeresége van. Egy szervezetben a mcdonaldizáció könnyen beépülhet ilyen játszmákba. A vezető újabb ellenőrző rendszert vezet be, majd azt mondja: „Látjátok, nélkülem semmi sem működik.” A munkatársak passzívan követik a rendszert, majd a hibákért a szabályokra hivatkoznak. Mindkét fél fenntartja saját történetét. A coaching feladata ilyenkor nem pusztán a szabály pontosítása, hanem a rejtett nyereségek és felelősségi minták felismerése.
A kilencedik háttér Aronson szociálpszichológiája. A társas befolyás, a konformitás és az önigazolás miatt az emberek nem mindig a rendszer hivatalos célja szerint cselekszenek. A standardok csoportnormává válhatnak, és akkor is fennmaradhatnak, amikor már értelmetlenek. Az önigazolás pedig megnehezíti annak beismerését, hogy egy korábban nagy erővel bevezetett mérési rendszer káros mellékhatásokat termel. A coachnak ezért rendszeresen fel kell tennie a kérdést: milyen bizonyíték alapján tartjuk még mindig jónak ezt az eljárást, és mit nem veszünk észre azért, mert már sok energiát fektettünk bele?
A tizedik háttér Dawkins kulturális replikációról szóló gondolata. A mém olyan kulturális egység, amely másolódik, fennmarad és viselkedést alakít. A „mindig így csináltuk”, a „jó vezető mindent ellenőriz” vagy a „csak az számít, ami mérhető” olyan szervezeti mémek lehetnek, amelyek önálló életre kelnek. A coachingban ezért nemcsak folyamatot, hanem nyelvet is vizsgálunk. Milyen mondatok igazolják a rendszert? Milyen metaforák szűkítik a választási lehetőséget? Milyen új nyelvi keret tenné lehetővé, hogy a standardot eszköznek, ne pedig megkérdőjelezhetetlen valóságnak lássuk?
A tizenegyedik háttér maga a mcdonaldizációs tananyag, amely világosan megkülönbözteti a technikai és az emberi optimumot. A mcdonaldizáció variancia-csökkentést végez: kiszámíthatóbbá teszi a működést, de önmagában nem bizonyítja, hogy a helyzet emberileg jobb lett. Különösen fontos az a felismerés, hogy a módszer stabil, jól körülhatárolható problémát és legalább részben zárható rendszert feltételez. Nyitott, hatalmi vagy identitásalapú helyzetekben a szabályozás ellenreakciókat termelhet.
Ezek a források együtt egy kiegyensúlyozott coachingálláspontot támasztanak alá. A mcdonaldizáció hasznos, amikor a működés ismétlődő és mérhető, de veszélyes, amikor az emberi ítélőképesség, a kapcsolat, az identitás vagy az értékek helyére akar lépni. A coach szakmai felelőssége annak felismerése, hogy melyik szinten dolgozik.
5. Tutorial lépésről lépésre
- Határozd meg a kívánt kimenetet.
Ne általános céllal indulj. A „szeretnék hatékonyabb lenni” helyett fogalmazd meg, mi változna megfigyelhetően. Például: „A heti vezetői értekezlet legfeljebb hatvan perc legyen, és minden döntéshez tartozzon felelős és határidő.”
- Ellenőrizd, hogy a cél valóban az ügyfélé-e.
A mcdonaldizáció nem kérdőjelezi meg automatikusan a célt, ezért ezt a coachnak külön meg kell tennie. Ki akarja ezt az eredményt? Milyen árat hajlandó fizetni érte az ügyfél? Mit veszít, ha eléri? Milyen értéket szolgál?
- Döntsd el, milyen szintű a probléma.
Technikai, kapcsolati, szerepbeli vagy értékszintű? Ha technikai, a mcdonaldizáció jó első eszköz lehet. Ha kapcsolati vagy identitásszintű, előbb más coachingmunka szükséges.
- Rajzold fel az input–folyamat–output láncot.
Mi lép be a rendszerbe? Mi történik vele? Hol születik döntés? Hol keletkezik várakozás, hiba vagy ismétlés? Mi az eredmény? Ki kap visszajelzést, és mikor?
- Keresd meg a variancia forrását.
Miért működik ugyanaz a feladat egyik alkalommal jól, máskor rosszul? Információhiány, eltérő kompetencia, túl sok megszakítás, tisztázatlan felelősség, következetlen szabály vagy túlterhelés okozza?
- Válassz egyetlen, kis beavatkozást.
Ne építs azonnal teljes szabályrendszert. Vezess be például egy döntési sablont, egy heti időablakot, egy ellenőrzőlistát vagy egy új visszajelzési pontot.
- Állapíts meg mércét és időtávot.
Mit figyeltek? Átfutási időt, hibaarányt, megszakítások számát, ügyfélpanaszt, túlórát vagy szubjektív terhelést? Mikor értékelitek újra?
- Vizsgáld a mellékhatásokat.
Javult a mérőszám, de romlott a kapcsolat? Rövidebb lett a folyamat, de több utómunka keletkezett? Csökkent a hiba, de eltűnt az önállóság? A jó mérés több dimenziót figyel.
- Tarts fenn kivételkezelést.
Mikor kell eltérni a standardtól? Ki dönthet erről? Hogyan dokumentálható a tanulság? A kivétel ne legyen szabálykerülés, de a szabály se váljon gondolkodáshelyettesítővé.
- Építs tanulási ciklust.
A folyamat ne egyszeri javítás legyen. Minden ciklus végén kérdezzétek meg: mit tartunk meg, mit módosítunk, mit törlünk, és milyen új kompetencia vált szükségessé?
- Ellenőrizd a cselekvőképességet.
Az ügyfél a rendszer után önállóbb lett vagy függőbb? Jobban érti a működést, vagy csak pontosabban követi? A jó mcdonaldizáció növeli az átláthatóságot, de nem csökkenti szükségtelenül az ágens döntési képességét.
- Állj meg, amikor a probléma szintet vált.
Ha a folyamatjavítás után továbbra is fennmarad az elakadás, vizsgáld meg a bizalom, hatalom, identitás, érték vagy jelentés szintjét. Ne válaszolj mindenre újabb szabállyal.
6. Konkrét példa
Egy középvezető azt mondja: „Egész nap kérdésekkel bombáznak, ezért este tudok csak dolgozni.” A coach először nem időgazdálkodási tanácsot ad, hanem feltérképezi a rendszert. Kiderül, hogy a munkatársak nem tudják, mi számít sürgősnek, nincs közös tudástár, a vezető minden kérdésre azonnal válaszol, és több döntési jogkör sincs delegálva.
A mcdonaldizáló beavatkozás négy elemből áll. Bevezetnek három sürgősségi kategóriát. Létrehoznak napi két rövid kérdésablakot. A visszatérő kérdésekből közös útmutató készül. A vezető három döntéstípust teljesen delegál. Két hétig mérik a megszakítások számát, a túlórát és a hibákat.
Az eredmény: a megszakítások száma csökken, a túlóra mérséklődik, a hibaarány nem nő. Ugyanakkor két munkatárs azt jelzi, hogy bizonytalanabbnak érzi magát. A coach itt nem vezeti be automatikusan a még szigorúbb szabályt, hanem Gordon logikája szerint meghallgatja a tapasztalatukat. Kiderül, hogy nem a rendszerrel van bajuk, hanem a delegált döntésekhez nem kaptak elég gyakorlást. A következő beavatkozás ezért nem több kontroll, hanem célzott kompetenciafejlesztés és heti esetmegbeszélés.
A példa megmutatja a helyes sorrendet: először strukturálunk, aztán mérünk, majd a mellékhatások alapján korrigálunk. A mcdonaldizáció nem önmagában a megoldás, hanem egy tanulási ciklus része.
7. Mit kell ebből megjegyezni?
A mcdonaldizáció négy kulcsa a hatékonyság, a kalkulálhatóság, a kiszámíthatóság és a kontroll.
Coachingban folyamatokat, rutinokat és döntési pontokat érdemes mcdonaldizálni, nem személyiséget, identitást vagy kapcsolatot.
A módszer akkor erős, ha a cél világos, a probléma ismétlődő, a kimenet megfigyelhető és a rendszer részben zárható.
A mcdonaldizáció elsősorban variancia-csökkentés: kiszámíthatóbbá tesz, de nem garantál emberileg jobb működést.
A mérőszám nem azonos a céllal. Mindig vizsgáld, milyen viselkedést vált ki a mérés.
A standardnak támogatnia kell a kompetenciát, nem helyettesítenie.
A jó coach felismeri, mikor kell folyamatot javítani, és mikor kell a kapcsolati, szerep-, identitás- vagy értékszintre váltani.
8. Felhasznált és kapcsolódó források
A mcdonaldizáció evolúciója és a coaching
Kollár József – Kollárné Déri Krisztina: Vízen járni – A válságkezelés filozófiája.
Mcdonaldizáció tananyag.
Paul Watzlawick – John H. Weakland – Richard Fisch: Változás.
Peter F. Drucker: Drucker minden napra.
Csíkszentmihályi Mihály: Flow.
Csíkszentmihályi Mihály: Kreativitás.
Mérő László: Az érzelmek logikája.
Thomas Gordon – Noel Burch: Emberi kapcsolatok.
Eric Berne: Emberi játszmák.
Elliot Aronson: A társas lény.
Döntéselmélet.
Richard Dawkins: A hódító gén.
9. Ellenőrző kérdések
- Mi a különbség aközött, hogy egy coachingfolyamat hatékonyabbá válik, és aközött, hogy emberileg is jobbá válik?
- Milyen jelekből ismernéd fel, hogy egy probléma technikai helyett már kapcsolati, szerep- vagy identitásszintű?
- Mondj egy példát olyan standardra vagy mérőszámra, amely eredetileg segít, de túlzott használat esetén ronthatja a működést.
Kérlek, válaszolj a három kérdésre saját szavaiddal. A megoldásokat most nem adom meg; ha valamelyikre nem tudsz válaszolni, röviden segítek.
Érthető volt a magyarázat, és maradt még kérdésed?
Szeretettel üdvözöllek, Dr. Kollárné Berzáczy Kriszti [kapcsolat@iacmacademy.com](mailto:kapcsolat@iacmacademy.com)
