A STAR-modell lényege
A STAR-modellről itt olvashatsz: TUTORIAL: Mi az a STAR-modell?
A STAR-módszer a Situation–Task–Action–Result, vagyis helyzet–feladat–cselekvés–eredmény négyesére épülő strukturáló séma, amely coachingban hasznos lehet egy konkrét eset tisztázására és visszafejtésére, de önmagában nem teljes coachingmodell, ezért coachként inkább kérdezési vázlatként, ügyfélként önreflexiós térképként, a folyamatban pedig egy-egy tapasztalati epizód elemző kereteként érdemes használni.
A STAR-modell kritikája
A STAR-modell egyik legnagyobb erőssége az egyszerűsége, ugyanakkor éppen ez jelenti egyik legfontosabb korlátját is. A Situation – Task – Action – Result logika világos, könnyen megtanulható és jól alkalmazható arra, hogy egy összetett tapasztalatból áttekinthető történetet alkossunk. A modell azonban szükségszerűen leegyszerűsíti a valóságot. A tényleges emberi és szervezeti helyzetek ritkán követik azt a tiszta sorrendet, amelyben először kialakul egy helyzet, abból egyértelmű feladat következik, az ember végrehajt egy cselekvést, majd megszületik az eredmény. A gyakorlatban a helyzet folyamatosan változhat, a cselekvések módosíthatják magát a problémát, új információk jelenhetnek meg, változhatnak a célok, és egy döntés következménye újabb döntési helyzetet teremthet. A STAR ezt a komplexitást egy utólag rekonstruált, lineáris történetté alakítja.
A STAR-modell fő kritikái
1. Lineárissá egyszerűsíti a valóságot
A STAR-modell alaplogikája világos és könnyen követhető: először van egy helyzet, abból következik egy feladat, majd valamilyen cselekvés történik, amely végül eredményhez vezet. Ez a struktúra kommunikációs szempontból kifejezetten hasznos, a valós emberi helyzetek azonban rendszerint nem ilyen egyenes vonalúak. Egy cselekvés gyakran visszahat magára a helyzetre, új információkat hoz létre, megváltoztatja más szereplők viselkedését, vagy akár magát az eredeti célt is átírhatja. Előfordulhat, hogy az ember menet közben felismeri: nem az volt a valódi feladat, amit kezdetben annak gondolt, ezért módosítania kell a döntését vagy teljesen új irányba kell indulnia. A folyamat tehát sokkal inkább körkörös, visszacsatolásokkal teli és adaptív lehet, mintsem egyszerű S–T–A–R sorrend. Coachingban ez azért különösen fontos, mert sok esetben éppen ezeknek a visszacsatolásoknak, fordulópontoknak és újraértelmezéseknek a feltárása vezet valódi felismeréshez. Ha a coach túlságosan ragaszkodik a STAR lineáris szerkezetéhez, könnyen eltűnhet az elemzésből az a dinamika, amely valójában meghatározta az esemény alakulását.
2. Utólag túl rendezett történetet hozhat létre
A STAR jellemzően retrospektív módszer: az ember egy már lezajlott eseményt rekonstruál, miközben annak eredményét már ismeri. Ez jelentős torzítás forrása lehet. Utólag ugyanis sokkal könnyebb értelmes és logikus történetté rendezni az eseményeket, mint amennyire azok a történés pillanatában átláthatók voltak. Kialakulhat egy olyan narratíva, amely szerint világosan felismerhető volt a probléma, pontosan meghatározható volt a feladat, az illető tudatosan kiválasztotta a megfelelő cselekvést, majd ebből természetes módon következett az eredmény. A valóságban ugyanakkor jelen lehetett bizonytalanság, kapkodás, hibás feltételezés, sikertelen próbálkozás, más emberek váratlan reakciója vagy egyszerű szerencse is. Ezek a tényezők egy jól megszerkesztett STAR-történetből könnyen kimaradnak. Így a modell nem feltétlenül azt mutatja meg, hogyan történt valójában az esemény, hanem azt, hogyan sikerült azt az embernek utólag értelmes történetté szerveznie. Ez önmagában nem probléma, de fontos különbség. Coachingban ezért érdemes tudatosan rákérdezni azokra a pillanatokra is, amikor az ügyfél még nem tudta, mi lesz a következő lépés, vagy amikor valami nem a tervei szerint alakult.
3. Túlzottan eredményközpontú
A STAR utolsó eleme, az R – Result természetes módon az eredményre helyezi a hangsúlyt. Ez különösen állásinterjúkon vezethet ahhoz, hogy a jó példának szükségszerűen sikeres történetet tekintjük. Ezzel azonban könnyen összekeverjük a döntés vagy cselekvés minőségét annak kimenetelével. Egy szakmailag jól megalapozott, az adott pillanatban rendelkezésre álló információk alapján helyes döntés is vezethet kedvezőtlen eredményhez, például külső gazdasági változás, más szereplő hibája vagy egyszerűen előre nem látható körülmények miatt. Ugyanígy egy rosszul átgondolt döntés is végződhet sikerrel pusztán szerencséből. Ha csak az eredményt értékeljük, fennáll az úgynevezett kimeneti torzítás veszélye: a jó végkifejletet automatikusan jó döntés bizonyítékaként, a rossz végkifejletet pedig rossz döntés bizonyítékaként kezeljük. Coachingban ezért célszerű különválasztani azt, hogy milyen volt a döntési folyamat, milyen tényezők álltak az ügyfél kontrollja alatt, és melyek voltak rajta kívül. Az eredmény fontos információ, de önmagában nem elegendő a cselekvés minőségének megítéléséhez.
4. Elhanyagolhatja a gondolkodási folyamatot
Az Action elem elsősorban azt kérdezi: mit tettél? Ez ugyan segít konkréttá tenni az elbeszélést, de könnyen háttérbe szoríthatja azt a kérdést, hogy az illető miért éppen azt tette. Coachingban azonban sokszor nem maga a látható cselekvés a legérdekesebb, hanem az a gondolkodási és értelmezési folyamat, amely mögötte húzódott. Milyen információk álltak rendelkezésre? Milyen alternatívákat vett fontolóra? Mitől tartott? Milyen feltételezéseket tekintett magától értetődőnek? Milyen érték, tapasztalat vagy hiedelem befolyásolta a választását? Volt-e olyan lehetőség, amely eszébe sem jutott? Mit tud ma, amit akkor még nem tudott? Ugyanaz a cselekvés egészen más jelentést hordozhat attól függően, milyen belső logika áll mögötte. A STAR önmagában nem garantálja ennek feltárását. Ha csak azt dokumentáljuk, hogy az ügyfél mit tett, lehet, hogy pontos képet kapunk a viselkedéséről, de kevésbé értjük meg azt a gondolkodási mintázatot, amely újra és újra hasonló viselkedést hozhat létre.
5. Az egyéni teljesítményt túlhangsúlyozhatja
A STAR-módszer állásinterjús használatában gyakori elvárás, hogy a jelentkező ne azt mondja, „mi ezt csináltuk”, hanem világosan mutassa meg, személy szerint ő mit tett. Ennek érthető oka van: az interjúztató az adott személy kompetenciáit próbálja értékelni. A valós munkavégzés azonban sokszor nem választható ilyen könnyen egyéni részekre. Egy projekt sikere függhet a csapat többi tagjának tudásától, a vezető döntéseitől, a rendelkezésre álló technológiától, a szervezeti támogatástól, külső partnerektől vagy akár olyan előzményektől, amelyeket mások hoztak létre. Ha a STAR túl erősen az „én ezt tettem” narratívára ösztönöz, az illető könnyen nagyobb személyes szerepet tulajdoníthat magának, mint amekkora ténylegesen volt, vagy éppen elhallgathatja a közös eredmény létrejöttének fontos kapcsolati tényezőit. Coachingban pedig különösen veszélyes lehet az egyén mesterséges leválasztása a kapcsolati rendszeréről, hiszen sok probléma és siker éppen interakciókban keletkezik. Az egyéni felelősség feltárása tehát fontos, de azt mindig a társas és szervezeti környezettel együtt érdemes értelmezni.
6. Kevéssé érzékeny a rendszerre és a kontextusra
A STAR-ban a Situation rendszerint arra szolgál, hogy röviden megadja a történet hátterét. Ez egy interjúban praktikus, mert megakadályozza, hogy a válaszadó hosszú perceken keresztül magyarázza a körülményeket. Coachingban viszont a „háttér” sok esetben maga is a probléma lényegi része. Egy ember cselekvési lehetőségeit alapvetően befolyásolhatja például a szervezeti kultúra, a vezetési stílus, a hierarchia, a formális és informális hatalom, a rendelkezésre álló idő és pénz, a szabályozási környezet, a csapaton belüli bizalom vagy éppen korábbi konfliktusok története. Ha ezeket mindössze néhány mondatos Situationként kezeljük, könnyen túlzottan individualizálhatjuk a problémát. Úgy tűnhet, mintha minden kizárólag azon múlt volna, hogy az illető mit tett vagy nem tett, miközben a rendszer bizonyos viselkedéseket támogatott, másokat pedig erősen korlátozott. A coachingban ezért a STAR mellett rendszerperspektívára is szükség lehet: nemcsak azt kell vizsgálni, hogy mit tett az ügyfél, hanem azt is, hogy milyen környezetben, milyen korlátozások és ösztönzők között tette.
7. Könnyen „interjútechnikává” válik
A STAR-módszer egyik gyakorlati előnye, hogy megtanulható és gyakorolható. Ugyanez azonban problémává is válhat. Egy állásinterjúra készülő jelentkező könnyen kialakíthat négy-öt előre megírt, jól begyakorolt STAR-történetet, amelyeket különböző kérdésekhez tud igazítani. Ettől a válasza professzionálisabb, világosabb és meggyőzőbb lesz, de nem feltétlenül derül ki belőle több az illető tényleges kompetenciájáról. A módszer használata így részben a kommunikációs felkészültséget kezdheti mérni. Aki jól mesél történeteket, gyorsan felismeri az interjúztatói elvárásokat és ügyesen hangsúlyozza saját szerepét, könnyen erősebb jelöltnek tűnhet annál, aki ugyanolyan vagy magasabb szakmai kompetenciával rendelkezik, de kevésbé rutinos önmaga bemutatásában. A STAR ezért nem tekinthető önmagában objektív kompetenciamérő eszköznek. Coachingban ugyanez úgy jelenhet meg, hogy az ügyfél megtanul „jó történetet” mondani saját működéséről anélkül, hogy valóban mélyebben megvizsgálná azt. A rendezett narratíva tehát nem feltétlenül jelent mély reflexiót.
8. Coachingban önmagában kevés
A STAR különösen alkalmas arra, hogy egy homályosan elmesélt eseményt konkréttá és áttekinthetővé tegyen. Segíthet tisztázni, mi történt, mi volt az ügyfél feladata vagy felelőssége, mit tett ténylegesen és mi lett ennek következménye. Coachingban azonban ez sok esetben még csak a munka kezdete. A valódi coachingkérdések gyakran éppen az R – Result után következnek. Mit jelent számodra ez az eredmény? Mit tanultál belőle? Mit tanultál saját magadról? Mi működött jól, és mi nem? Mi lepett meg? Melyik feltételezésed igazolódott, és melyik bizonyult tévesnek? Ha újra ugyanebbe a helyzetbe kerülnél, mit csinálnál másképpen? Mit szeretnél ebből átvinni a következő hasonló helyzetre? Mit kell ehhez megváltoztatnod a gondolkodásodban vagy a viselkedésedben? Ezek a kérdések már nem egyszerűen rekonstruálják a múltat, hanem reflexiót, tanulást és jövőorientált változást indítanak el. A STAR ezért coachingban jól használható feltáró és strukturáló keret, de önmagában nem teljes coachingmodell. A modell megmutathatja, mi történt; a coachingnak azonban tovább kell lépnie annak megértéséhez, hogy mindez mit jelent az ügyfél számára, és hogyan lesz a tapasztalatból tudatos jövőbeli változás.
A STAR-modell coachingban azért is korlátozott, mert alapvetően retrospektív: azt strukturálja, ami már megtörtént. A coaching célja azonban általában nem pusztán egy múltbeli esemény pontos elbeszélése, hanem annak megértése és a felismerések jövőbeli felhasználása. Az, hogy az ügyfél képes elmondani, milyen helyzetben volt, mi volt a feladata, mit tett és mi lett az eredmény, még nem jelenti azt, hogy felismerte saját visszatérő mintázatait vagy képes lesz másképpen cselekedni a következő hasonló helyzetben. Ehhez reflexióra, jelentésadásra és a tanulás tudatosítására is szükség van.
Mindezek miatt a STAR-modellt nem célszerű rossz vagy használhatatlan módszerként elvetni. Problémái elsősorban akkor jelentkeznek, amikor olyan feladatot várunk tőle, amelyre eredetileg sem alkalmas. Kiváló struktúrát adhat egy konkrét esemény rekonstruálásához, segíthet elkülöníteni a körülményeket, a személyes felelősséget, a tényleges cselekvést és annak következményeit, valamint megakadályozhatja, hogy az ügyfél általánosságokban beszéljen. Coachingban azonban a STAR inkább a vizsgálódás kiindulópontja, mint annak végpontja.
A modell ezért akkor válik igazán hasznossá, ha a Result után nem lezárjuk a beszélgetést, hanem megnyitjuk a reflexió irányába. Mit jelent számodra ez az eredmény? Miért éppen így cselekedtél? Milyen feltételezések vezettek? Mi működött, és mi nem? Mi volt rajtad kívül álló tényező? Mit tudsz most, amit akkor még nem tudtál? Mit tanultál saját magadról? Ha ugyanez a helyzet újra előállna, mit tennél ugyanígy és mit másként? Hogyan használhatod fel ezt a felismerést egy következő helyzetben? Ezek a kérdések már túlvezetnek a STAR eredeti szerkezetén, ugyanakkor éppen általuk válhat a múltbeli esemény feldolgozása valódi coachingfolyamattá.
A STAR legnagyobb előnye tehát az, hogy rendet teremt egy történetben; legnagyobb veszélye pedig az, hogy ezt a rendet összetévesztjük magával a valósággal. A modell jól megmutathatja, hogy az ügyfél hogyan írja le a történteket, de önmagában nem feltétlenül mutatja meg, miért történtek úgy a dolgok, ahogyan történtek, milyen láthatatlan tényezők befolyásolták őket, és hogyan változhat az ügyfél jövőbeli cselekvése. Coachingban ezért a STAR értékes strukturáló eszköz, de nem teljes coachingmodell: a leírást reflexióval, értelmezéssel, tanulással és a következő cselekvés kialakításával szükséges továbbvinni.
Mit javaslok a STAR-modell helyett?
A STAR helyett nem egyetlen „jobb” modellt javasolnék, hanem attól függően választanék, hogy eseményt akarunk bemutatni, elemezni vagy coachingban továbbvinni. A STAR legnagyobb hiánya, hogy az eredménynél gyakorlatilag megáll; ezért coachingban főleg olyan modellek érdekesek, amelyek reflexiót és következő lépést is tartalmaznak.
A legegyszerűbb továbbfejlesztés a STARR-modell: Situation – Task – Action – Result – Reflection. A STAR négy elemét megtartja, de hozzáadja a reflexiót: Mit tanultam? Mit csinálnék másképp? Mit viszek tovább? Coachingban ez már lényegesen használhatóbb, mert az esemény elmeséléséből tanulási folyamat lesz. Hátránya, hogy továbbra is viszonylag lineáris.
Még erősebb reflektív keret a Gibbs-féle reflektív ciklus. Ennek logikája: leírás → érzések → értékelés → elemzés → következtetés → cselekvési terv. A STAR-hoz képest nemcsak azt kérdezi meg, hogy mi történt és mit tett az ember, hanem azt is, hogyan élte meg, mi működött vagy nem működött, hogyan értelmezhető az esemény, mit tanult belőle, és legközelebb mit fog másként tenni. Coachingban szerintem ez sokkal mélyebb eszköz, különösen konfliktusok, vezetői helyzetek vagy visszatérő viselkedési minták feldolgozására.
Nagyon jó alternatíva a Kolb-féle tapasztalati tanulási ciklus is: konkrét tapasztalat → reflektív megfigyelés → absztrakt következtetés → aktív kísérletezés. Ennek nagy előnye, hogy nem tekinti lezártnak a történetet az eredménynél. A tapasztalatból felismerés születik, a felismerésből új hipotézis vagy megközelítés, ezt pedig a személy a következő helyzetben kipróbálja. Így valódi visszacsatolási kör jön létre. Coachingban ez különösen jó, ha nem pusztán „megérteni”, hanem viselkedést változtatni akarunk.
Ha a hangsúly nem a múlt elemzésén, hanem a jövőn van, akkor a GROW-modell célszerűbb: Goal – Reality – Options – Will/Way Forward, vagyis cél, jelenlegi valóság, lehetőségek és konkrét továbblépés. A STAR azt kérdezi: Mi történt? A GROW inkább azt: Hol vagy most, hová akarsz eljutni, milyen lehetőségeid vannak, és mit fogsz tenni? Emiatt klasszikus coachingfolyamatként sokkal alkalmasabb.
Hasznos az ORID-modell is: Objective – Reflective – Interpretive – Decisional. Először a megfigyelhető tényeket választja el az értelmezéstől, utána megvizsgálja az érzelmi reakciókat, majd a jelentést és végül a döntést. Ez azért különösen érdekes, mert csökkenti annak veszélyét, hogy az ügyfél a saját értelmezését tényként kezelje. Coachingban például: Mi történt tényszerűen? Mit váltott ki belőled? Mit jelent számodra? Mit teszel ennek alapján?
Szervezeti vagy csapathelyzetekhez nagyon jó az After Action Review (AAR). Négy alapvető kérdés köré épül: Mit akartunk elérni? Mi történt ténylegesen? Miért volt különbség? Mit tanulunk belőle a következő alkalomra? Ez szerintem a STAR egyik legjobb alternatívája, mert kevésbé ösztönzi az utólag „szép történetté” rendezést. Kifejezetten keresi az eltérést a terv és a valóság között.
Interjútechnikához a CAR/PAR modellek egyszerűbb alternatívák: Challenge/Problem – Action – Result. Ezek akkor jók, ha rövid, célzott válasz kell, de coachingban ugyanaz a probléma marad, mint a STAR-nál: kevés reflexiót tartalmaznak.
Ha kifejezetten coachingra választanék, én nem a STAR-t használnám főmodellként. Rövid eseményrekonstrukcióra STARR, mélyebb feldolgozásra Gibbs vagy ORID, tapasztalati tanulásra Kolb, a következő lépések kidolgozására pedig GROW lenne a legerősebb kombináció.
Sőt, egy coachinghoz szerintem jobb saját folyamat is összeállítható belőlük:
Helyzet → Értelmezés → Döntés → Cselekvés → Eredmény → Reflexió → Tanulás → Következő kísérlet.
Ez már nem egyszerűen azt kérdezi, hogy „mit tettél és mi lett belőle?”, hanem azt is, hogy miért tetted, mit tanultál belőle, és hogyan változtatja meg a következő cselekvésedet.