1. Rövid válasz egy mondatban
Az abdukció a felfedezés logikája, olyan felfedező következtetés, amely egy meglepő vagy még nem értett jelenséghez lehetséges magyarázó hipotézist alkot, majd azt kérdezi, hogy ez a feltevés mennyire illeszkedik a tényekhez, milyen új következményeket jelez előre, és hogyan lehet ellenőrizni.
Példa: Reggel belépsz a konyhába, és a padlón sáros mancsnyomokat látsz. Nem tudod, mi történt. Felmerül a hipotézis: „A kutya éjszaka kijutott a kertbe, majd sáros manccsal visszajött.” Ez még nem bizonyított tény. Viszont ha igaz, akkor további dolgokat is várhatunk: az ajtó környékén is lehetnek nyomok, a kutya mancsa sáros lehet, odakint pedig nedves lehet a talaj. Ezeket már ellenőrizni tudjuk.
Az abduktív gondolkodás tehát nem egyszerűen azt kérdezi, hogy „Mi lehet az oka?”, hanem ezt a gondolkodási ívet követi:
Meglepő jelenség → lehetséges magyarázat → ebből következő várakozások → ellenőrzés → a hipotézis megtartása, módosítása vagy elvetése.
Ez azért „felfedező” gondolkodás, mert a magyarázat nem volt eleve benne a megfigyelésben: nekünk kellett megalkotnunk.
2. Érthető magyarázat IACM Akadémia alapján
A legegyszerűbben három következtetési mód összehasonlításával érthető meg.
- Dedukciónál van egy általános szabályunk és egy esetünk, ezekből vezetünk le következményt. Ha minden, az adott feltételek között működő rendszerben X következik be, és ez a rendszer megfelel a feltételeknek, akkor X-et várjuk. A dedukció ereje a következtetés kényszerítő logikai szerkezetében van.
Dedukció – szabályból következtetünk az esetre.
Szabály: Minden ember halandó. Eset: Szókratész ember. Következtetés: Szókratész halandó.
→ Ha a kiinduló állítások igazak, a következtetés szükségszerűen igaz.
- Indukciónál sok megfigyelt esetből próbálunk általánosabb mintázatot megfogalmazni. Többször ugyanazt az összefüggést látjuk, ezért valamilyen szabályszerűségre következtetünk.
Indukció – esetekből következtetjük ki a szabályt.
Megfigyelés: Az eddig látott száz hattyú mind fehér volt. Következtetés: Valószínűleg a hattyúk fehérek.
→ Sok hasonló tapasztalatból általánosítunk, de az eredmény nem biztos: találhatunk fekete hattyút.
- Az abdukció más kérdést tesz fel: „Mi lehet az a még nem bizonyított feltevés, amely érthetővé tenné ezt a meglepő jelenséget?”
Abdukció – jelenségből a lehetséges magyarázatra.
Megfigyelés: Reggel vizes a konyhapadló a kutya körül. Hipotézis: Talán a kutya felborította a vizes tálját.
→ Egy megfigyelt, még nem értett jelenséghez olyan lehetséges magyarázatot alkotunk, amely érthetővé tenné azt, majd ellenőrizzük.
Összefoglalva:
Dedukció: Mi következik a szabályból?
Indukció: Milyen szabály rajzolódik ki az esetekből?
Abdukció: Mi magyarázhatja azt, amit látok?
Az abdukció nem egyszerű találgatás, de nem is bizonyítás. Hipotézisalkotás. A hipotézis olyan vizsgálható feltevés, amely magyarázatot kínál valamire, de igazságát még ellenőrizni kell. Az IACM egyik friss Tutorial-anyaga nagyon tömören fogalmaz: több lehetséges magyarázatot gyűjtünk, majd megvizsgáljuk, melyik illeszkedik legjobban a tényekhez. Ugyanez az anyag külön figyelmeztet arra, hogy válasszuk szét a tényt, a hipotézist és a metaforát. Ez döntő fontosságú. Ha egy ügyfél azt mondja: „A főnököm nem válaszolt az üzenetemre”, ez megfigyelhető esemény. Az, hogy „biztosan haragszik rám”, már hipotézis. Az, hogy „láthatatlan vagyok a szervezetben”, metaforikus vagy narratív értelmezés. Abduktívan gondolkodni azt jelenti, hogy nem tesszük automatikusan ténnyé a második vagy harmadik mondatot.
Az abduktív gondolkodás kezdőpontja gyakran valamilyen meglepetés, eltérés vagy anomália. Valami nem úgy történik, ahogyan az addigi modellünk alapján várnánk. Például valaki pontosan tudja, hogyan kellene delegálnia, mégsem delegál. A felszíni magyarázat az lehet, hogy „nem elég fegyelmezett”. Ez azonban csak egy hipotézis. Másik lehetőség, hogy nem bízik a munkatársaiban. Harmadik, hogy a nélkülözhetetlenség érzése tartja fenn vezetői identitását. Negyedik, hogy a szervezet valójában bünteti a delegálásból származó hibákat. Ötödik, hogy nincs tisztázva a felelősségi rendszer. Az abdukció nem választja ki reflexből a legdrámaibb pszichológiai történetet. Magyarázatjelölteket hoz létre, majd adatokat keres közöttük való választáshoz.
Nem kizárólag ismert szabályokból vezetjük le a megoldást, hanem új magyarázatokat és hipotéziseket alkotunk arra, mi történhet valójában. A példája szerint felvethető, hogy a delegálás hiánya nem pusztán a munkatársak alkalmatlanságáról szól, hanem a nélkülözhetetlenségre épülő vezetői identitásról. A forrás hangsúlyozza, hogy ez nem bizonyított állítás, hanem vizsgálatra érdemes hipotézis. Ez az egy mondat szinte az egész módszertani etikát összefoglalja: az abduktív felismerés nyit, nem lezár.
Az abdukció szorosan kapcsolódik a gyenge ontológiához. Az ontológia itt röviden annak vizsgálata, hogy milyen létezőkkel, kategóriákkal és alapfeltevésekkel rendezzük el a világunkat. Erős ontológiai működésben könnyen azt gondoljuk: „a helyzet ilyen”, „ő ilyen ember”, „én ilyen vagyok”, „ennek csak ez az oka”. A gyenge ontológia ezzel szemben nyitva hagyja, hogy a jelenlegi leírásunk modell, nem pedig maga a valóság. A Vízen járni című kötet a coachingot olyan új viselkedési és gondolkodási mintázatok létrehozásával kapcsolja össze, amelyek új, kívánatos jövőket tehetnek felépíthetővé; a kötet heurisztikák felfedezéséről, modellvilágokról és alakítható ontológiákról beszél. Egy másik részben a döntéshozót nem változtathatatlan középpontként, hanem a döntési folyamatban alakuló virtuális centrumként írja le, és az ént arra vonatkozó hipotézisként is kezeli, hogy mivé válhat különböző döntési folyamatok végén.
Ez azért fontos, mert az abdukció coachingban nem csupán múltbeli okkeresés. Nem kizárólag azt kérdezi: „Mi okozta ezt?”, hanem azt is: „Milyen más modellben válna érthetővé?”, „Milyen feltevés nyitna új cselekvési lehetőséget?”, „Mi történne, ha a problémának hitt jelenségnek más funkciója volna?” Itt kapcsolódik össze az abdukció a designgondolkodással. A design nem pusztán elemzi a már adott világot, hanem lehetséges működéseket tervez. Az abdukció pedig képes olyan hipotézist létrehozni, amely még nem következik mechanikusan a régi keretből.
Fontos azonban az ellenpont. A kreatív magyarázat nem attól jó, hogy eredeti, meghökkentő vagy pszichológiailag izgalmas. Az IACM modellhasználatról szóló anyaga szerint a modell gondolkodási segédeszköz: hipotézisként kell kezelni, és meg kell nézni, valóban illik-e a helyzetre. A jó modell kérdez, nem ítél; tájékozódik, nem címkéz. Az abduktív gondolkodásnak ezért két egymást kiegészítő képességre van szüksége: képzelőerőre a hipotézisek létrehozásához és kritikai fegyelemre a hipotézisek ellenőrzéséhez.
Tanulási szempontból tehát ezt jegyezd meg: a dedukció azt kérdezi, mi következik a szabályból; az indukció azt, milyen általános mintázat rajzolódik ki az esetekből; az abdukció pedig azt, milyen feltevés magyarázná értelmesen a megfigyelt, különösen a meglepő jelenséget. Az abdukció eredménye nem végső igazság, hanem jó esetben egy termékeny, ellenőrizhető és cselekvést orientáló hipotézis.
3. Magyarázat Dr. Kollár Consulting alapján
A Dr. Kollár Consulting szakmai hangsúlya felől az abdukció különösen akkor válik fontossá, amikor a meglévő problémaértelmezés már maga is a probléma része. A consulting blog friss anyagai a coachingot nem pusztán múltmagyarázó tevékenységként, hanem lehetőségorientált, prospektív munkaként is kezelik. A prospekció előretekintést jelent: lehetséges jövőket szimulálunk, értékelünk, majd a cselekvést ezekhez igazítjuk. A blog egyik tanulmánya William James pragmatista gondolatához kapcsolva hangsúlyozza, hogy a gondolkodás a cselekvést szolgálja, a cselekvés pedig szükségképpen a jövő felé irányul.
Ebben a keretben az abdukció nem pusztán „kitalálja, mi volt az ok”, hanem alternatív jövőmodellekhez is alapot ad. Ha például egy vezető azt mondja: „Azért ellenőrzök mindent, mert a csapatom megbízhatatlan”, a coach nem köteles ezt sem elfogadni, sem megcáfolni. Először adatként kezeli, hogy a vezető ezt a magyarázatot használja. Ezután abduktív kérdések következhetnek: mi más magyarázhatja ugyanazt a viselkedést? Lehetséges, hogy a csapat azért vár minden döntéssel, mert az állandó ellenőrzés megtanította, hogy ne vállaljon önálló felelősséget? Lehetséges, hogy a vezető kontrollja nem reakció a függőségre, hanem részben annak fenntartó oka? Lehetséges, hogy a szervezeti ösztönzők teszik kockázatossá az önállóságot? Ezek még mindig csak hipotézisek. Értékük abban áll, hogy másfajta adatgyűjtést és másfajta kísérletet tesznek lehetővé.
Ez közel áll a másodfokú változás logikájához. Watzlawick, Weakland és Fisch Változás című könyve külön kezeli az „ugyanabból még többet” típusú problémaképződést és a másodfokú változást. Ha a vezető a hibákra még több ellenőrzéssel reagál, és ettől a munkatársak még kevésbé döntenek önállóan, akkor a megoldási kísérlet a probléma fenntartójává válhat. Az abduktív fordulat itt az, hogy nem azt kérdezzük: „Hogyan ellenőrizzünk még hatékonyabban?”, hanem: „Mi van, ha az ellenőrzés és az önállótlanság ugyanannak a visszacsatolási körnek két oldala?” Ez a feltevés már új beavatkozási teret nyit.
A Dr. Kollár Consulting ontológiai hangsúlyával is összhangban van, hogy az emberi gondolkodást nem elszigetelt belső számításként, hanem testbe és környezetbe ágyazott működésként vizsgáljuk. A hálózat publikációs összefoglalója az ontológiai coaching egyik alapjaként említi a megtestesült és beágyazott elme paradigmáját, amelyben az ember szenzoros, motoros, affektív és szociális dimenziókban konstruálja a valóságot. Ez azért fontos az abdukcióhoz, mert egy jó magyarázat nem szűkíthető automatikusan „belső lelki okra”. Ugyanazt a jelenséget magyarázhatja testi állapot, környezeti korlát, kapcsolati dinamika, szervezeti szabály, tanult rutin, identitás, értékütközés vagy ezek kombinációja.
A consulting szemléletében tehát a coachnak óvakodnia kell a pszichologizálástól. Ha valaki késik, nem szakmailag megalapozott abdukció azt mondani: „önszabotál”. Ez legfeljebb egy hipotézis, ráadásul sok versengő hipotézis egyik tagja. Lehet irreális időtervezés, túl sok párhuzamos feladat, közlekedési bizonytalanság, konfliktuskerülés, motivációhiány, rossz szervezeti norma vagy egyszerűen egyedi esemény. A minőségi abdukció szélesíti a hipotézisteret, mielőtt szűkítené.
Itt különösen hasznos a prospektív kérdés: melyik hipotézis, ha igaz, milyen megfigyelhető következményekkel járna a következő héten? Ha az a feltevésünk, hogy a vezető túlzott kontrollja fenntartja a csapat függőségét, akkor egy kis, biztonságos delegálási kísérlet során változnia kellene valaminek. Ha semmi nem változik, vagy új adatok ellentmondanak a feltevésnek, módosítani kell a hipotézist. Az abdukció így nem egyszeri „ahaélmény”, hanem ciklus: meglepetés, hipotézis, következmény, próba, visszacsatolás, korrekció.
A Dr. Kollár Consulting lehetőségorientált megközelítésében ezért az abdukció egyik legnagyobb értéke, hogy megakadályozhatja a múlt egyetlen történetébe való bezáródást. Nem kell tagadni a múltat, de nem kell úgy tenni sem, mintha abból csak egyetlen jövő következhetne. A lehetséges jövők felépítéséhez olyan hipotézisekre van szükség, amelyek egyszerre merészek és vizsgálhatók. A merészség új lehetőséget nyit; a vizsgálhatóság megakadályozza, hogy a coaching fantáziagyártássá váljon.
4. Szakmai háttér
Az abdukció szakmai hátterének megértéséhez érdemes több, egymást kiegészítő területet összekapcsolni: problémamegoldást, kreativitást, észlelést, társas megismerést, érzelmi döntést, rendszerszemléletet, változáselméletet és ontológiai modellalkotást. Ezek együtt mutatják meg, miért nem elég az abdukciót egyszerűen „jó megérzésnek” nevezni.
A döntéselméleti háttér az első fontos támpont. A feltöltött Döntéselmélet a problémát az észlelt jelenlegi állapot és a kívánatos állapot különbségéhez köti, és külön kiemeli, hogy a tényleges helyzet és az észlelt helyzet eltérhet. Ez alapvető az abdukció szempontjából. Nem közvetlenül a valóságból következtetünk, hanem megfigyelésekből, reprezentációkból és értelmezésekből. Ha a kiinduló helyzetmodell hibás, a logikailag rendezett következtetés is félrevihet. Ezért az abdukció előtt és közben mindig szükség van percepciós ellenőrzésre: mi az adat, és mi az, amit már én tettem hozzá?
Ugyanez a döntéselméleti anyag a kreativitást a paradigmák lebontásának képességéhez kapcsolja, és három kritériumot emel ki: újdonság, értékesség és váratlanság. A kreatív problémamegoldást előkészület, inkubáció, illumináció és verifikáció szakaszaira bontja. Ez szinte tankönyvi hidat képez az abdukcióhoz. Az illumináció, vagyis a felismerés pillanata önmagában nem elég; szükség van verifikációra, ellenőrzésre. Ugyanígy az abduktív „Talán ez magyarázza!” csak a folyamat közepe. A következő kérdés mindig az: „Miből tudnánk meg, hogy valóban jó irányba indultunk?”
Csíkszentmihályi Kreativitás című könyve tovább árnyalja ezt a képet. A mű tartalomjegyzéke is jelzi, hogy külön tárgyalja a problémák felszínre kerülését, az alkotás munkáját, a kreatív folyamatot, a környezetet és a szakértői közeget. A kreativitás itt nem pusztán belső villanás. Egy új gondolatnak valamilyen tartományban értelmezhetővé és egy értékelő közegben megítélhetővé kell válnia. Abduktív nyelven: egy hipotézis attól, hogy új, még nem jó. A célterületen is működnie kell, és el kell viselnie az ellenőrzést.
Mérő László Az érzelmek logikája című munkája azért fontos, mert a gondolkodást nem választja le az érzelmi folyamatról. A könyv külön fejezetekben foglalkozik a hangulat és a kreativitás, a döntéshozás, a problémamegoldás, valamint az érzelmek gondolkodásban betöltött szerepével. Ez az abdukcióban is lényeges. A hipotéziseinket nem steril logikai térben gyártjuk. Bizonyos magyarázatok azért jutnak hamarabb eszünkbe, mert megnyugtatóak, fenyegetőek, ismerősek vagy identitásunkkal összeegyeztethetők. Ezért az érzelmi meggyőző erő nem azonos a magyarázó erővel. Attól, hogy egy történet „nagyon igaznak érződik”, még vizsgálni kell.
Elliot Aronson A társas lény című könyvének társas megismeréssel foglalkozó részei a kontextus hatását, az ítéleti heurisztikákat, a kategorizációt, a konstruktív előrejelzéseket, a rekonstruktív emlékezetet és a társas jelenségek magyarázatában megjelenő torzulásokat tárgyalják. Ez közvetlen figyelmeztetés az abduktív gondolkodás számára. Az ember kiváló magyarázatgyártó, de éppen ezért könnyen gyárt túl gyors magyarázatot is. A szakmai fegyelem egyik eszköze, hogy minden kedvelt hipotézis mellé ellenhipotézist teszünk, és megkérdezzük: milyen adat cáfolná ezt? Mi az, amit azért nem veszek észre, mert már beleszerettem a saját történetembe?
Allan Pease Testbeszéd című munkája a nem verbális jelek fontosságára irányítja a figyelmet. Abdukciós szempontból azonban különösen fontos az óvatosság: egy jelből nem következik egyetlen biztos belső ok. Az összefont kar lehet védekezés, fázás, kényelem, szokás vagy az adott helyzet más sajátosságának következménye. A jó abdukció nem „gondolatolvasás”, hanem több lehetséges magyarázat kontextuális összevetése.
Watzlawick, Weakland és Fisch Változás című könyve a problémaképződés és problémamegoldás rendszerszintű logikáját adja hozzá. A kötet központi témái között szerepel az „ugyanabból még több”, a paradoxon, a másodfokú változás és az átalakítás. Az abdukció itt azért fontos, mert egy ismétlődő probléma esetén felvethetjük: mi van, ha nem a probléma ellenére sikertelen a megoldási kísérlet, hanem részben éppen a megoldási kísérlet tartja fenn a problémát? Ez tipikus abduktív átfordítás: új oksági vagy rendszerszerű magyarázatot próbálunk ki.
Paul Watzlawick A helyzet reménytelen, de nem súlyos című munkája az emberi problémaképzés paradox és abszurd oldalát is megmutatja. Ennek abdukciós tanulsága az, hogy az ember viselkedése nem mindig érthető meg egy egyszerű „racionális ok” feltételezésével. Néha a szabály, amely szerint az ember megpróbálja elkerülni a bajt, maga hozza létre a bajt. A meglepő viselkedéshez ezért olyan hipotézis kellhet, amely nem az egyén hibáját, hanem az interakciós szabályt teszi láthatóvá.
Eric Berne Emberi játszmák című könyve újabb réteget ad. Berne ismétlődő társas tranzakciókat és azok kiszámítható nyereségeit elemzi. Abduktív szempontból ez arra tanít, hogy egy látszólag értelmetlenül ismétlődő konfliktus mögött lehet olyan funkció, amelyet a felszíni történet nem mutat meg. De itt is fontos a módszertani fegyelem: nem jelenthetjük ki automatikusan, hogy „ez egy játszma”. A játszmahipotézist a tranzakciók mintázatával és a visszatérő kimenettel kell összevetni.
Thomas Gordon és Noel Burch Emberi kapcsolatok című könyve azt hangsúlyozza, hogy a kapcsolati problémák egyediek lehetnek, ezért nem előre gyártott megoldásokra, hanem olyan módszerekre van szükség, amelyekkel az érintettek saját megoldásaikat találhatják meg. Ez jól illik az abdukció etikájához. A segítő nem kész magyarázatot erőltet rá a másik emberre, hanem olyan kérdezési és vizsgálati teret hoz létre, ahol több értelmezés megjelenhet és próbára tehető.
Peter Drucker munkásságának ide kapcsolható hangsúlya a cselekvás- és eredményorientált vezetői gondolkodás. A Drucker minden napra olyan vezetési és döntési kérdéseket szervez rendszerbe, amelyekben a gondolat értéke végül a helyes cselekvéshez való hozzájárulásban mutatkozik meg. Abduktív értelemben ez azért fontos, mert a hipotézis nem díszítő elmélet. Olyan különbséget kell létrehoznia, amelyből jobb kérdés, jobb próba vagy jobb döntés származhat.
Mark Mieras Többet ésszel című könyve az észlelés és az agyi feldolgozás kérdéseit járja körül. A kapcsolódó szakmai tanulság az, hogy az emberi elme nem egyszerű fényképezőgép. A világot aktívan szervezzük, mintázatokat keresünk és jelentést alkotunk. Ez teszi lehetővé az abdukciót, de ugyanebből ered a tévedés veszélye is: ott is találhatunk mintát, ahol nincs stabil összefüggés.
A Vízen járni a gyenge ontológia és a heurisztikus modellalkotás felől foglalja keretbe mindezt. A kötet szerint a coaching során új viselkedés- és gondolkodásmintázatok hozhatók létre, a kevésbé eredményes heurisztikák átalakíthatók, az eredményesek továbbfejleszthetők, és a közösen létrehozott ontológiák modellként szolgálhatnak kívánt jövőbeli világok felépítéséhez. Az abdukció ennek egyik logikai motorja: olyan új hipotézist tesz lehetővé, amelyből új modell és új kísérlet születhet.
A források közös tanulsága tehát nem az, hogy „gondolkodj szabadon, és az első kreatív ötleted biztosan jó”. Éppen ellenkezőleg. A jó abduktív gondolkodás egyszerre divergens és konvergens. Divergens, mert több magyarázatot enged létrejönni; konvergens, mert utána összeveti őket a tényekkel, következményekkel és próbákkal. Egyszerre kreatív és kritikus. Egyszerre nyitott a meglepetésre és szigorú az ellenőrzésben. Ettől válik a puszta történetgyártásból szakmai felfedező gondolkodássá.
5. Tutorial lépésről lépésre
- Válaszd külön a megfigyelést az értelmezéstől. Írd le, mi történt úgy, hogy abban még ne szerepeljen feltételezett ok. „Három megbeszélésen nem szólalt meg” jobb kiindulópont, mint az, hogy „passzív ember”.
- Keresd meg a meglepetést. Mi az, ami nem illik az eddigi várakozásodba? Az abdukciót gyakran az indítja el, hogy a megszokott modell valamit nem tud jól megmagyarázni.
- Fogalmazd meg a jelenlegi magyarázatot hipotézisként. Ne azt mondd: „Azért hallgat, mert fél”, hanem: „Az egyik lehetséges magyarázat az, hogy fél a negatív megítéléstől.” Már ez a nyelvi váltás csökkenti a hamis bizonyosságot.
- Alkoss legalább három versengő magyarázatot. Lehet, hogy fél; lehet, hogy nincs elegendő információja; lehet, hogy a megbeszélés formája nem ad neki valódi belépési pontot; lehet, hogy korábban hiába szólalt meg. A cél nem a darabszám, hanem a korai beszűkülés megelőzése.
- Vizsgáld meg a szinteket. Van-e testi, érzelmi, kognitív, kapcsolati, szervezeti, környezeti vagy identitásszintű magyarázat? Ne redukáld automatikusan a jelenséget pszichológiára.
- Kérdezd meg minden hipotézisnél: ha ez igaz volna, még mit kellene látnom? Ez teszi a feltevést vizsgálhatóvá. Ha a hallgatás oka a negatív megítéléstől való félelem, más értékelési helyzetekben is várhatunk visszahúzódást. Ha a probléma információhiány, megfelelő előkészítő anyag után változhat a részvétel.
- Keresd a cáfoló adatot is. Ne csak azt gyűjtsd, ami megerősíti a kedvenc magyarázatodat. Kérdezd meg: mi mutatná meg, hogy tévedek?
- Válassz kis kockázatú próbát. A coachingban sok hipotézis viselkedési kísérlettel ellenőrizhető. Például a következő megbeszélés előtt kérj írásos véleményt, vagy adj előre konkrét döntési kérdést. Nézd meg, változik-e a viselkedés.
- Frissítsd a modellt. Ha az adat nem illik, ne a valóságot kényszerítsd a hipotézishez. Módosítsd vagy vesd el a hipotézist.
- Csak ezután tervezz nagyobb beavatkozást. A jó abdukció nemcsak érdekes magyarázatot, hanem jobb következő lépést is ad.
Ezt rövid képletként így jegyezheted meg: meglepetés → több lehetséges magyarázat → következmények → ellenőrzés → korrekció → cselekvés. A nyíl itt nem merev sorrendet jelent; gyakran vissza kell lépni és új hipotézist alkotni.
6. Konkrét példa
Tegyük fel, hogy egy vezető ezt mondja: „A csapatom nem vállal felelősséget, ezért mindent nekem kell ellenőriznem.”
A tények első körben például ezek: a vezető sok döntést visszakér magához; a munkatársak több ügyben jóváhagyást kérnek; a határidők csúsznak; a vezető túlterhelt. A mondat, hogy „nem vállalnak felelősséget”, már értelmezés.
Az első hipotézis: a munkatársak valóban nem rendelkeznek elég kompetenciával. A második: a felelősségi körök tisztázatlanok. A harmadik: a vezető korábbi beavatkozásai megtanították a csapatot arra, hogy kockázatos önállóan dönteni. A negyedik: a szervezet a hibát erősen bünteti, ezért racionális a jóváhagyás keresése. Az ötödik: a vezető identitásában fontos szerepe van annak, hogy nélkülözhetetlen legyen.
Ezek közül egyik sem „az igazság” pusztán azért, mert jól hangzik. Mindegyikhez más ellenőrzés tartozik. Kompetenciahiánynál feladat- és tudáselemzés kell. Szereptisztázatlanságnál döntési jogköröket kell feltérképezni. Tanult függőségnél meg lehet nézni, mi történik, ha egy jól körülhatárolt ügyben valódi döntési jogot kap valaki. Büntető kultúránál a korábbi hibák következményeit kell megvizsgálni. Identitáshipotézisnél azt lehet feltárni, mit jelent a vezető számára, ha nélküle is jól működik a csapat.
Az abduktív gondolkodás eredménye tehát nem az a látványos mondat, hogy „rájöttünk, valójában kontrollfüggő”. Ez szakmailag túl gyors lezárás lenne. Az eredmény egy jobb hipotézistér és egy olyan vizsgálati terv, amely képes megkülönböztetni a magyarázatokat. Ha egy kis delegálási kísérlet során megfelelő keretek és hibázási biztonság mellett a munkatárs önállóan jól dönt, akkor gyengül az a hipotézis, hogy egyszerűen alkalmatlan. Ha viszont a szükséges tudás tényleg hiányzik, képzés vagy támogatás válik indokolttá. Az abdukció tehát a diagnózist és a cselekvést összekapcsolja, de nem keveri össze őket.
7. Mit kell ebből megjegyezni?
Az abdukció a legjobb lehetséges magyarázat keresésének és a felfedező hipotézisalkotásnak a logikája.
Nem bizonyítás. Az abduktív következtetés eredménye vizsgálatra érdemes hipotézis, nem biztos tény.
A dedukció szabályból vezet le következményt, az indukció esetekből általánosít, az abdukció pedig azt kérdezi, milyen feltevés tenné érthetővé a megfigyelt jelenséget.
A jó abdukció több versengő magyarázatot enged meg, különválasztja a tényt az értelmezéstől, keresi a cáfoló adatokat, és ellenőrizhető következményeket fogalmaz meg.
Coachingban azért különösen értékes, mert segít kilépni a kliens és a coach első, megszokott problémaértelmezéséből, és új cselekvési lehetőségeket nyithat.
A gyenge ontológiai szemlélettel azért rokon, mert nem kezeli a jelenlegi kategóriáinkat és önleírásainkat megváltoztathatatlan valóságként.
A kreativitás önmagában nem elég. Az új hipotézisnek relevánsnak, vizsgálhatónak és a tapasztalat alapján korrigálhatónak kell lennie.
A legfontosabb gyakorlati mondat: „Ez egy lehetséges magyarázat. Mit kellene még látnunk, ha igaz lenne, és mi cáfolná?”
8. Ellenőrző kérdések
- Miben különbözik az abdukció a dedukciótól és az indukciótól?
- Miért veszélyes egy coachinghelyzetben az első, pszichológiailag meggyőző magyarázatot tényként kezelni?
- Ha egy munkatárs három értekezleten hallgat, milyen három különböző abduktív hipotézist alkotnál, és milyen adattal próbálnád megkülönböztetni őket?
Kérlek, válaszolj a három kérdésre saját szavaiddal. A megoldásokat most nem adom meg. Ha valamelyikre nem tudsz válaszolni, írd meg, melyikre, és rövid megoldási segítséget adok.
Érthető volt a magyarázat? Maradt még kérdésed?
Felhasznált és kapcsolódó források
IACM Akadémia blog és az abdukcióhoz kapcsolódó Tutorial-anyagok: https://iacmacademy.com/blog/
Dr. Kollár Consulting blog: https://drkollarconsulting.com/blog/
IACM Akadémia: Haladási segédlet.
Kollár József – Kollárné Déri Krisztina: Vízen járni – A válságkezelés filozófiája.
Döntéselmélet.
Csíkszentmihályi Mihály: Kreativitás.
Mérő László: Az érzelmek logikája.
Elliot Aronson: A társas lény.
Paul Watzlawick – John H. Weakland – Richard Fisch: Változás.
Paul Watzlawick: A helyzet reménytelen, de nem súlyos.
Eric Berne: Emberi játszmák.
Thomas Gordon – Noel Burch: Emberi kapcsolatok.
Peter F. Drucker: Drucker minden napra.
Mark Mieras: Többet ésszel.
Allan Pease: Testbeszéd.
Szeretettel üdvözöllek, Dr. Kollárné Berzáczy Kriszti
kapcsolat@iacmacademy.com