1. Rövid válasz egy mondatban
A BCG-mátrix eredetileg üzleti portfólióelemző eszköz, amelyet a coachingban metaforikusan arra használhatunk, hogy a kliens tevékenységeit, kapcsolatait, szerepeit vagy viselkedésmintáit két szempont mentén rendezzük, majd tudatosabban döntsünk arról, mit érdemes fejleszteni, fenntartani, átalakítani vagy elengedni. Előzetesen ezt olvasd el: Többszörös fogolydilemma a coachok szolgálatában.
2. Érthető magyarázat IACM Akadémia alapján
A BCG-mátrix a Boston Consulting Group nevéhez kötődő stratégiai portfóliómodell. Klasszikus üzleti használatában két tengely mentén vizsgálja egy szervezet termékeit vagy üzletágait. Az egyik tengely a piac növekedési üteme, vagyis az, hogy az adott terület mennyire fejlődik, bővül vagy válik ígéretessé. A másik tengely a relatív piaci részesedés, vagyis az, hogy az adott termék vagy üzletág mennyire erős a versenytársakhoz képest. A két dimenzió metszéséből négy mező jön létre: sztárok, kérdőjelek, fejőstehenek és kutyák.
A sztárok magas növekedésű és erős pozíciójú elemek. Sok figyelmet és erőforrást igényelnek, de jelentős jövőbeli eredményt ígérnek. A kérdőjelek gyorsan növekvő, de még gyenge pozíciójú elemek: lehet belőlük sztár, de az is előfordulhat, hogy sok energiát fogyasztanak, és mégsem válnak eredményessé. A fejőstehenek stabil, erős pozíciójú, de már lassabban növekvő elemek. Ezek biztosítják a rendszer fenntartásához szükséges erőforrásokat. A kutyák alacsony növekedésű és gyenge pozíciójú elemek, amelyek gyakran kevés eredményt hoznak, miközben időt, pénzt vagy figyelmet kötnek le. A „kutya” szó itt nem erkölcsi minősítés, hanem hagyományos stratégiai kategórianév.
Az IACM Akadémia szemléletében a modell coachingértéke nem abban van, hogy embereket mereven dobozokba zárjunk, hanem abban, hogy láthatóvá tegyük az erőforrások elosztását. A coachingban ugyanis gyakori probléma, hogy a kliens mindent egyformán fontosnak kezel. Egyszerre akarja megőrizni az összes kapcsolatát, továbbvinni minden projektjét, megfelelni minden szerepének, és energiát adni minden korábbi tervének. A BCG-mátrix ezzel szemben azt kérdezi: mely területek növekednek, melyek működnek stabilan, melyekben van még bizonytalan lehetőség, és melyek tartják fenn csupán a megszokást?
Az IACM blog külön is foglalkozik a „személyes BCG-mátrix” gondolatával és az emberi kapcsolatok rendezésével. Ez arra utal, hogy az üzleti modell átemelhető az életvezetésbe, amennyiben nem emberek értékét, hanem a velük kialakult kapcsolat működését, fejlődési lehetőségét, kölcsönösségét és erőforrásigényét vizsgáljuk. A hangsúly tehát nem azon van, hogy valaki „sztár” vagy „kutya”, hanem azon, hogy az adott kapcsolat jelenlegi formája milyen helyet foglal el a kliens életének rendszerében.
A coachingban ezért a két tengelyt át kell fordítani a kliens nyelvére. A „piaci növekedés” helyett használhatjuk például a fejlődési potenciált, a jövőbeli jelentőséget, a tanulási lehetőséget vagy az életcélhoz való illeszkedést. A „relatív piaci részesedés” helyett vizsgálhatjuk a jelenlegi működőképességet, a kompetenciát, a befolyást, a stabilitást, a kölcsönösséget vagy azt, hogy a kliens mennyire képes eredményesen jelen lenni az adott területen.
Egy karriercoachingban például a függőleges tengely lehet a jövőbeli szakmai lehetőség, a vízszintes pedig a kliens jelenlegi kompetenciája és hitelessége. Egy életvezetési folyamatban a függőleges tengely lehet az adott életterület fejlődési lehetősége, a vízszintes pedig az, hogy az mennyire ad jelenleg energiát, stabilitást vagy eredményt. Kapcsolati coachingban az egyik tengely lehet a kapcsolat fejlődőképessége, a másik a kölcsönösség és a megbízhatóság.
Ez az átalakítás azért fontos, mert a BCG-mátrix nem önmagában igaz. A kategóriák mindig attól függnek, milyen tengelyeket választunk. Ugyanaz a tevékenység lehet „sztár”, ha a tanulási értéket és a jövőbeli lehetőséget mérjük, de lehet „kérdőjel”, ha a jelenlegi eredményességet és a pénzügyi fenntarthatóságot vizsgáljuk. A coach feladata ezért nem a gyors besorolás, hanem a mérési szempontok közös kialakítása.
Az IACM gondolkodásában a modell nem diagnózis, hanem beszélgetési és döntéselőkészítő felület. Segít külsővé tenni azt, ami addig a kliens fejében összekeveredett. Amikor a tevékenységek kikerülnek egy lapra, a kliens már nem pusztán azt mondja, hogy „túl sok minden van”, hanem elkezdi látni, melyik tevékenység miért maradt életben, mit ad, mit vesz el, milyen jövőt hordoz, és milyen bizonyíték alapján sorolta az adott mezőbe.
Ez összhangban áll az IACM coachingfelfogásával, amely a kritikai szemléletet, az önreflexiót, az egyéni célok kialakítását és a döntési lehetőségek tudatos vizsgálatát hangsúlyozza. A feltöltött IACM pszichológiai modul szerint a coaching egyik feladata, hogy támogassa a klienst saját életútja megtervezésében, a motiváló célok kialakításában és az optimális döntéshozatal szempontjainak követésében.
A BCG-mátrix különösen akkor hasznos, amikor a kliensnek nem új ötletre, hanem portfóliószemléletre van szüksége. A portfóliószemlélet azt jelenti, hogy nem egyetlen döntést vizsgálunk elszigetelten, hanem azt nézzük, hogyan él egymás mellett több projekt, szerep, kapcsolat vagy szokás, és hogyan oszlik meg közöttük a véges idő, figyelem, pénz és érzelmi energia.
Ebben a keretben a négy mező coachingjelentése így fogalmazható meg.
Sztár: már most is működik, és tovább fejlődhet. Coachingkérdés: hogyan lehet úgy támogatni, hogy ne égjen ki, és valóban fenntartható eredményt hozzon?
Kérdőjel: ígéretes, de még nem bizonyított. Coachingkérdés: milyen kis kísérlettel lehet olcsón és gyorsan tesztelni, hogy érdemes-e tovább befektetni?
Fejőstehén: stabilan ad értéket, de kevésbé fejlődik. Coachingkérdés: hogyan lehet megőrizni, egyszerűsíteni vagy részben automatizálni, hogy erőforrást termeljen más területekhez?
Kutya: kevés eredményt és kevés jövőbeli lehetőséget mutat. Coachingkérdés: valóban el kell-e engedni, vagy van olyan rejtett funkciója, amelyet a mátrix első pillantásra nem mutat meg?
Az utolsó kérdés lényeges, mert a coaching nem azonos a vállalati selejtezéssel. Egy látszólag alacsony hozamú tevékenység lehet identitáshordozó, regeneráló, közösségi vagy erkölcsi szempontból fontos. Egy idős családtaggal való kapcsolat például nem értékelhető üzleti megtérüléssel. A modell csak akkor etikus és értelmes, ha a kategóriák mögött emberileg megfelelő, előre tisztázott szempontok állnak.
Az IACM kognitív torzításokról szóló anyaga arra is figyelmeztet, hogy az ember hajlamos a meglévő véleményét igazoló adatokat kiválogatni, a bizonytalanságot gyors történetekkel kitölteni, és a megszokott értelmezést valóságként kezelni. Ezért a BCG-besorolásnál külön kell választani a tényt, az értelmezést és a feltételezést. Nem elég azt mondani, hogy „ez a projekt nem működik”; meg kell kérdezni, milyen mérőszám, milyen időtáv és milyen összehasonlítás alapján jutottunk erre.
3. Magyarázat Dr. Kollár Consulting alapján
A Dr. Kollár Consulting szemléletében a BCG-mátrix nemcsak erőforrás-elosztási eszköz, hanem ontológiai és narratív térkép is lehet. Az ontológia itt azt jelenti, hogy a kliens milyen valóságot épít fel a saját fogalmaiból, történeteiből, szerepeiből és előfeltevéseiből. Amikor valaki azt mondja, hogy „ez a munkám az egyetlen biztos pont”, „ebből a kapcsolatból még biztosan lesz valami”, vagy „ezt már túl régóta csinálom ahhoz, hogy abbahagyjam”, akkor nem pusztán tényeket közöl, hanem egy olyan világot tart fenn, amely meghatározza, mire fordít energiát.
A BCG-mátrix ebben az olvasatban lehetőséget ad arra, hogy a kliens ne azonosuljon teljesen a saját történeteivel, hanem kívülről nézze meg őket. A kérdés nem az, hogy „ki vagyok én?”, hanem például az, hogy „melyik jelenlegi szerepem milyen jövőt termel?”, „melyik történetem tart fenn működő rendszert?”, és „melyik történetem fogyaszt sok erőforrást anélkül, hogy új lehetőséget nyitna?”. Ez a külső nézőpont csökkentheti a megszokás és az identitásból fakadó merevséget.
A Dr. Kollár Consulting narratív identitásról szóló anyaga szerint az identitás nem feltétlenül egyetlen, változatlan belső mag, hanem egymással kapcsolatban álló történetek és részszerepek rendszere. Ez jól összekapcsolható a BCG-portfóliólogikával: nem az egész személyt soroljuk be, hanem a működés különböző elemeit. Egy kliens egyszerre lehet stabilan teljesítő vezető, bizonytalan vállalkozó, fejlődő szülői szerepben lévő ember és kifáradt közösségi szervező. A coaching akkor válik árnyalttá, amikor nem egyetlen globális minősítést ad, hanem elkülöníti ezeket a működési tartományokat.
A prospektív, vagyis jövőre irányuló coaching különösen fontos kiegészítés. A BCG-mátrix egyik tengelye eleve a jövőbeli növekedésre vonatkozik, ezért a modell nem pusztán jelenállapot-felmérés. Arra készteti a klienst, hogy alternatív jövőket képzeljen el, és összevesse azok várható következményeit. A Dr. Kollár Consulting lehetőségorientált coachingról szóló írása szerint az emberi gondolkodás egyik lényegi funkciója a jövőbeli forgatókönyvek szimulációja. Coachingban ezért nem elég a múltbeli teljesítményt értékelni; meg kell vizsgálni, hogy egy adott tevékenység milyen jövőt nyit meg, és milyen jövőt zár le.
Ez a megközelítés megváltoztatja a négy mező értelmezését. A sztár nem egyszerűen „jó”, hanem olyan elem, amely a jelenlegi működőképességet ígéretes jövővel kapcsolja össze. A kérdőjel nem „rossz”, hanem olyan hipotézis, amelyet még tesztelni kell. A fejőstehén nem „unalmas”, hanem olyan stabil bázis, amely lehetővé teszi a kísérletezést. A kutya pedig nem feltétlenül „értéktelen”, hanem olyan elem, amelynek jelenlegi formája nem mutat sem kellő működőképességet, sem kellő jövőbeli lehetőséget.
A Dr. Kollár Consulting mcdonaldizációról szóló megközelítése újabb ellenpontot kínál. A mcdonaldizáció a működés szabványosítását, kiszámíthatóságát, mérhetőségét és kontrollálhatóságát jelenti. A BCG-mátrix maga is erősen egyszerűsítő, mcdonaldizáló eszköz: négy mezőre redukál egy összetett valóságot. Ennek előnye, hogy áttekinthetővé és megbeszélhetővé teszi a káoszt. Veszélye viszont, hogy a kliens úgy kezd viselkedni, mintha a négy kategória maga volna a valóság. A szakmailag igényes coaching ezért először használja az egyszerűsítést, majd visszanyitja a komplexitást.
Ezt nevezhetjük kétlépcsős használatnak. Az első lépésben rendet teremtünk: felírjuk az elemeket, kijelöljük a tengelyeket, és elhelyezzük őket a mátrixban. A második lépésben megkérdőjelezzük a besorolást: mi maradt ki, milyen időtávot választottunk, kinek a nézőpontja számít, milyen nem mérhető értékek vannak jelen, és milyen változás mozdíthatná át az adott elemet egyik mezőből a másikba.
Az önismereti mindset, vagyis önismereti szemléletmód alapján a mátrix akkor válik valódi coachingeszközzé, ha a kliens nem külső ítéletként kapja meg, hanem maga vesz részt a kategóriák kialakításában, a bizonyítékok vizsgálatában és a jelentések újrafogalmazásában. Az önismeret itt nem öncímkézés, hanem annak felismerése, hogy milyen döntési minták, elvárások és identitásvédő történetek befolyásolják az erőforrás-elosztást.
A Dr. Kollár Consulting külön hangsúlya tehát az, hogy a BCG-mátrixot ne mechanikus tanácsadói sablonként használjuk. A coach nem mondja meg, mit kell kidobni, hanem olyan kérdéseket tesz fel, amelyek révén a kliens felismeri saját rendszerének logikáját. Például: „Miért kap ez a projekt még mindig erőforrást?”, „Milyen identitásod sérülne, ha elengednéd?”, „Mit nevezel növekedésnek?”, „Mi lenne a legkisebb jel, amely bizonyítaná, hogy a kérdőjel valóban sztárrá válhat?”, „Milyen jövőbeli önmagadhoz visz közelebb ez a döntés?”
Az ontológiai coachingról szóló megközelítés szerint a coach feladata a kliens mozgásterének növelése, nem pedig egyetlen helyes valóság ráerőltetése. A BCG-mátrix ezért gyenge ontológiaként használható: ideiglenes térkép, amely segít tájékozódni, de nem állítja magáról, hogy véglegesen leírja az embert vagy az életét.
4. Szakmai háttér
A feltöltött Vizen járni című kötet közvetlenül tárgyalja a BCG-mátrix coachinghoz és mediációhoz kapcsolható alkalmazását. A könyv a modellt stratégiai portfólióelemző eszközként mutatja be, majd a termékek helyére viselkedésmintákat, a piac helyére pedig az ezeket elfogadó vagy visszautasító társas környezetet állítja. Ez a lépés különösen fontos, mert megmutatja, hogyan lehet egy üzleti modellt metaforikusan áthelyezni az emberi működés területére.
A kötet mediációs példájában a négy szereplehetőség különböző konfigurációkat testesít meg, és a szereplők érdekeinek tisztázását támogatja. Coachingban ebből az a tanulság vonható le, hogy a mátrix nemcsak feladatok osztályozására alkalmas, hanem kapcsolati és viselkedési minták rendszerezésére is. Például egy vezetőnek lehet olyan kommunikációs mintája, amely korábban fejőstehénként működött: gyors döntést, rendet és kiszámíthatóságot adott. Egy változó szervezetben azonban ugyanez a minta kutyává válhat, ha már kevés együttműködést és kevés jövőbeli alkalmazkodóképességet eredményez.
A Vizen járni ontológiai coachingfelfogása azt is hangsúlyozza, hogy a coach a kliens rejtett előfeltevéseit, fogalmait és metaforáit teszi láthatóvá. A BCG-mátrix ebből a szempontból maga is metafora. Nem azt állítja, hogy az élet valóban piac, hanem azt kérdezi: mi történik, ha egy időre úgy nézünk a kliens szerepeire és viselkedésmintáira, mint egy portfólió elemeire? A metafora értéke abban van, hogy új kérdéseket tesz lehetővé. A veszélye abban, hogy elfelejtjük metaforikus jellegét, és embereket kezdünk termékként kezelni. A kötet szerint a coaching egyik célja éppen többféle valóságértelmezés és metafora összevetése.
Peter F. Drucker vezetési gondolkodása jól kapcsolható ehhez a portfóliólogikához. A vezetésben nem elegendő hatékonyan végezni a feladatokat; azt is vizsgálni kell, hogy a megfelelő feladatokat végezzük-e. A BCG-mátrix coachinghaszna ezért nem csupán a hatékonyság növelése, hanem az eredményesség tisztázása. Lehet valaki rendkívül hatékony egy olyan projektben, amelynek már nincs jövője, miközben alig fordít figyelmet egy bizonytalan, de stratégiailag fontos kezdeményezésre. A portfólióelemzés segít különválasztani a „jól csinálom” és a „jó dolgot csinálom” kérdését.
Csíkszentmihályi Mihály flow-elmélete egy fontos ellenpontot ad. A flow, vagyis áramlatélmény olyan állapot, amelyben az ember teljesen elmélyül egy kihívást jelentő, de képességeihez illeszkedő tevékenységben. Egy tevékenység lehet üzleti szempontból alacsony növekedésű, mégis pszichológiailag rendkívül értékes, mert jelentést, kompetenciaélményt és regenerációt ad. Ezért a coachingban nem szabad kizárólag külső eredménymutatók alapján felépíteni a mátrixot. A kliens energiaszintje, belső motivációja, tanulása és jelentésélménye is releváns tengely lehet.
Mérő László érzelmekről és döntésről szóló gondolatai arra figyelmeztetnek, hogy az érzelmek nem egyszerűen a racionális elemzés zavaró tényezői. Az érzelmi reakciók információt hordozhatnak arról, hogy a kliens mit tart fontosnak, mitől fél, mihez kötődik, és milyen veszteséget előlegez meg. A BCG-mátrix tehát nem attól lesz jó, hogy „érzelemmentesen” osztályoz, hanem attól, hogy az érzelmi adatokat is megvizsgálhatóvá teszi. Ha egy kliens egy alacsony eredményű projekt elengedésétől erős szorongást érez, a coachnak nem az a feladata, hogy az érzést félresöpörje, hanem hogy feltárja a mögöttes veszteséget, identitást vagy kapcsolatot.
Watzlawick, Weakland és Fisch változáselmélete szerint sok problémát az „ugyanabból még több” megoldási kísérlete tart fenn. Ez közvetlenül alkalmazható a BCG-mátrixra. Egy kérdőjelmezőben lévő projekt gyakran azért fogyaszt aránytalanul sok erőforrást, mert a kliens újra és újra ugyanazt a sikertelen megoldást próbálja nagyobb intenzitással. Több munkaórát, több pénzt, több győzködést vagy több önfegyelmet tesz bele, miközben nem változtat a stratégián. A mátrix ilyenkor nemcsak kategorizál, hanem felteszi a kérdést: ugyanazt ismételjük, vagy valódi másodfokú változásra, vagyis a szabályok és keretek megváltoztatására van szükség?
A döntéselméleti háttér szintén fontos. A feltöltött döntéselméleti anyag különbséget tesz a jelenlegi és a kívánatos állapot között, és a problémamegoldást e kettő közelítéseként értelmezi. A BCG-mátrix ehhez úgy kapcsolódik, hogy nemcsak a jelenlegi állapotot mutatja meg, hanem kívánatos mozgásirányokat is. Egy kérdőjelből sztár lehet, egy sztárból fejőstehén, egy fejőstehénből kutya. A coachingban tehát nem statikus címkéket, hanem átmeneteket kell vizsgálni.
A társaslélektani háttér azért lényeges, mert a besorolásokat befolyásolja a konformitás, az önigazolás és a csoportnorma. Aronson munkája alapján egy korábbi döntés után hajlamosak vagyunk úgy értelmezni az új információkat, hogy igazoljuk a befektetett erőfeszítést. Ezt elsüllyedt költséghez kapcsolódó gondolkodásnak is tekinthetjük: azért folytatunk valamit, mert már sokat tettünk bele, nem azért, mert a jövőben várhatóan értékes lesz. A BCG-mátrix coachingban segíthet elválasztani a múltbeli befektetést a jövőbeli lehetőségtől.
Thomas Gordon kapcsolati szemlélete arra hívja fel a figyelmet, hogy a kapcsolatokat nem egyszerűen minősíteni kell, hanem megérteni a kommunikáció, a szükségletek, a kölcsönös befolyás és a problématulajdonlás szempontjából. Ezért kapcsolati BCG-mátrixban etikailag helyesebb nem személyeket, hanem kapcsolati mintákat elhelyezni. Nem azt írjuk a papírra, hogy „János kutya”, hanem például azt, hogy „a Jánossal való jelenlegi, egyoldalú segítségkérési minta alacsony kölcsönösségű és kevéssé fejlődő”. Így a modell nem megbélyegez, hanem konkrét működést tesz vizsgálhatóvá.
Csíkszentmihályi kreativitásról szóló rendszermodellje szerint az eredmény nem pusztán az egyén belső tulajdonsága, hanem az egyén, a terület és az értékelő környezet kapcsolatából jön létre. Ez megóv attól, hogy a BCG-besorolást kizárólag személyes alkalmasságként értelmezzük. Egy „kérdőjel” projekt lehet gyenge azért, mert a környezet még nem fogadja be, az intézményi kapuk zártak, vagy a kliens nem találta meg a megfelelő szakmai közösséget. A coachingnak ezért azt is meg kell kérdeznie: az elem maga gyenge, vagy a rendszer nem ad számára megfelelő teret?
Az IACM jövőszcenárió-készítésről szóló anyaga a BCG-mátrix időbeliségét erősíti. Egyetlen jövő előrejelzése helyett több lehetséges forgatókönyvet érdemes készíteni: mi történik, ha nő a kereslet, ha változik a kliens élethelyzete, ha csökken az energiaszintje, vagy ha új szereplő lép be a rendszerbe? A mátrix mezői ilyenkor nem végleges helyek, hanem forgatókönyvenként változó pozíciók.
Az IACM designgondolkodásról szóló megközelítése további gyakorlati kiegészítést ad. A bizonytalan kérdőjeleket nem kell azonnal véglegesen eldönteni. Lehet prototípust, vagyis kis léptékű próbát készíteni, visszajelzést gyűjteni, majd a tapasztalat alapján módosítani. Így a BCG-mátrix nem merev portfóliótisztítás, hanem tanulási rendszer lesz.
A változásmenedzsment szemlélete szerint a besorolás önmagában nem idéz elő változást. Szükség van világos célra, érintetti kommunikációra, kísérleti lépésekre, visszajelzésre és újraszabályozásra. Ha a kliens felismeri, hogy egy projektet el kell engednie, de nem tervezi meg, hogyan zárja le, milyen veszteséget kezel, kivel egyeztet és mire fordítja a felszabaduló erőforrást, akkor a felismerés könnyen következmény nélkül marad.
A BCG-mátrix korlátait is meg kell jegyezni. Először: két tengelyre egyszerűsít, miközben az emberi élet többdimenziós. Másodszor: könnyen hamis objektivitást kelt, ha pontszámokat rendelünk bizonytalan benyomásokhoz. Harmadszor: időpillanatot rögzít, miközben a helyzetek gyorsan változnak. Negyedszer: a mezők elnevezése értékítéletként hathat. Ötödször: a modell arra csábíthat, hogy mindent növekedési logikával mérjünk, holott az életben a gondoskodás, hűség, játék, pihenés és erkölcsi kötelesség nem mindig írható le növekedéssel.
Ezért a szakmailag felelős használat öt szabálya a következő: a tengelyeket a klienssel közösen kell meghatározni; a besorolást bizonyítékokkal kell alátámasztani; emberek helyett lehetőleg tevékenységeket, szerepeket és kapcsolati mintákat kell vizsgálni; a mátrixot rendszeresen újra kell értékelni; és minden kategóriánál meg kell kérdezni, milyen emberi érték maradhat láthatatlan.
5. Tutorial lépésről lépésre
Határozd meg a coachingkérdést.
Ne általánosságban készíts mátrixot, hanem egy konkrét döntési helyzethez. Például: „Mely szakmai projektjeimre fordítsak energiát a következő tizenkét hónapban?” vagy „Mely kapcsolati működéseimet érdemes fenntartanom, fejlesztenem vagy átalakítanom?”
Válaszd ki az elemzés egységeit.
Ezek lehetnek projektek, munkakörök, ügyféltípusok, szokások, kompetenciák, kapcsolati minták, önkéntes szerepek vagy tanulási célok. Ne keverd össze a különböző szinteket. Ha projekteket elemzel, ne tegyél közéjük egy egész személyiségtulajdonságot.
Fordítsd le a két tengelyt coachingnyelvre.
Az egyik tengely mérje a jövőbeli lehetőséget. A másik a jelenlegi működőképességet. Például:
Jövőbeli lehetőség: alacsonytól magasig.
Jelenlegi eredményesség: alacsonytól magasig.
Kapcsolatoknál:
Fejlődőképesség: alacsonytól magasig.
Kölcsönösség és megbízhatóság: alacsonytól magasig.
Állapíts meg megfigyelhető kritériumokat.
Mit jelent pontosan a „magas”? Milyen tények mutatják? Például bevétel, tanulás, visszajelzés, energiaszint, érdeklődés, kapcsolati kölcsönösség, rendszeresség, kompetencia vagy értékalapú illeszkedés.
Helyezd el az elemeket a mátrixban.
Először intuitívan, majd bizonyítékok alapján. A két besorolás közötti különbség gyakran önmagában coachinganyag. Lehet, hogy valamit ösztönösen sztárnak érzel, de az adatok csak kérdőjelet indokolnak.
Vizsgáld meg a négy mezőt.
A sztároknál kérdezd meg: mitől működik, milyen erőforrás kell hozzá, és hogyan kerülhető el a túlterhelés?
A kérdőjeleknél: mi a kulcsfeltételezés, és milyen kis kísérlettel tesztelhető?
A fejősteheneknél: hogyan őrizhető meg az érték kevesebb energiával, és mit finanszírozhatnak?
A kutyáknál: mi tartja életben, mit veszítenél az elengedéssel, és van-e értelmes átalakítási lehetőség?
Ellenőrizd a torzításokat.
Melyik besorolást befolyásolja megszokás, önigazolás, félelem, társas elvárás vagy elsüllyedt költség? Milyen adat cáfolná a jelenlegi véleményedet?
Készíts mozgási tervet.
A mátrix lényege nem a címkézés, hanem a mozgás. Írd le, mitől válhat egy kérdőjel sztárrá, egy sztár fenntartható fejőstehénné, vagy egy kutya lezárhatóvá, átalakíthatóvá.
Rögzíts konkrét akciókat.
Minden elemhez egy következő lépést, felelőst, határidőt és ellenőrzési pontot rendelj. A kérdőjeleknél különösen fontos a tesztidőszak és a kilépési feltétel.
Értékeld újra a mátrixot.
Egy életvezetési vagy karriermátrixot érdemes néhány havonta újranézni. A mezők nem személyiségjegyek, hanem időben változó helyzetek.
A BCG-mátrix mellé néhány további modell különösen jól illeszthető.
SWOT: segít feltárni az egyes elemek belső erősségeit és gyengeségeit, valamint külső lehetőségeit és veszélyeit.
Eisenhower-mátrix: megmutatja, hogy ami stratégiailag fontos, az nem feltétlenül sürgős.
PDCA: a kérdőjelek tesztelését tervezés, kipróbálás, ellenőrzés és módosítás ciklusává alakítja.
Pre-mortem: előre elképzelteti, hogy a választott fejlesztés kudarcot vallott, majd feltárja a lehetséges okokat.
Goodhart-törvény: figyelmeztet, hogy ha egy mérőszám céllá válik, könnyen elveszíti információs értékét.
6. Konkrét példa
Egy kliens egyszerre négy szakmai tevékenységet visz: stabil alkalmazotti munkát, induló coachingpraxist, rendszeres szakmai blogot és egy évek óta készülő online kurzust.
A közösen választott két tengely a jövőbeli szakmai lehetőség és a jelenlegi működőképesség.
Az alkalmazotti munka fejőstehén: stabil jövedelmet és biztonságot ad, de kevés fejlődést kínál. A coachingpraxis sztár: már vannak ügyfelek, nő az ajánlások száma, és a kliens szakmai identitásához is illeszkedik. A blog kérdőjel: magas a hosszú távú lehetőség, de rendszertelen a megjelenés, és még kevés közvetlen eredményt hoz. Az online kurzus kutya: három éve készül, nincs világos célcsoportja, és folyamatosan bűntudatot termel.
A coach nem azt javasolja, hogy a kliens azonnal mondjon fel vagy törölje a kurzust. Ehelyett kérdésekkel dolgozik. Mi teszi az alkalmazotti munkát valóban stabil bázissá? Mennyi időt kell védeni a coachingpraxis növekedéséhez? Milyen négyhetes kísérlettel tesztelhető a blog? Mit jelentene az online kurzus lezárása, szűkítése vagy egy rövid workshopként való újratervezése?
A végső akcióterv szerint a kliens megtartja az állását, de heti egy estét és kéthetente egy szombatot a coachingpraxisra különít el. A bloghoz hathetes tesztet indít, amelyben három, konkrét célcsoportnak szóló cikket publikál, majd méri a megkereséseket. Az online kurzust nem folytatja eredeti formájában, hanem egy kilencvenperces próba-workshoppá alakítja. Így a mátrix nem ítéletet hozott, hanem erőforrás-elosztást, kísérletet és tanulási tervet tett lehetővé.
7. Mit kell ebből megjegyezni?
A BCG-mátrix eredetileg üzleti portfóliómodell, de coachingban tevékenységek, projektek, szerepek, kompetenciák és kapcsolati minták áttekintésére is használható.
A négy kategória: sztár, kérdőjel, fejőstehén és kutya.
A modell értéke nem a címkézés, hanem az, hogy segít dönteni a véges erőforrások elosztásáról.
A két tengelyt mindig a coachingkérdéshez kell igazítani, és világos kritériumokkal kell meghatározni.
Embereket nem célszerű üzleti kategóriákkal minősíteni; helyette a kapcsolat működését vagy a viselkedésmintát vizsgáld.
A mátrix időleges térkép, nem végleges igazság.
A kérdőjeleket kis kísérletekkel érdemes tesztelni, a stabil elemeket fenntarthatóvá tenni, a gyenge elemeknél pedig feltárni, mi tartja őket életben.
A jó coachinghasználat egyszerre teremt rendet és őrzi meg az emberi helyzet összetettségét.
8. Ellenőrző kérdések
- Milyen két tengely mentén működik a klasszikus BCG-mátrix, és hogyan fordítanád le ezeket egy életvezetési coachinghelyzetre?
- Mi a különbség a kérdőjel és a kutya coachingértelmezése között?
- Miért veszélyes embereket közvetlenül a BCG-mátrix kategóriáiba sorolni, és mit érdemes helyette vizsgálni?
Kérlek, válaszolj a három ellenőrző kérdésre. Ha valamelyikre nem tudsz válaszolni, röviden megadom és elmagyarázom a megoldást.
Érthető volt a magyarázat? Maradt még kérdésed?
Szeretettel üdvözöllek, Dr. Kollárné Berzáczy Kriszti [kapcsolat@iacmacademy.com](mailto:kapcsolat@iacmacademy.com)
