Ha nem hagysz békén, felmondok!

Felmondás mint fegyvertény – Business coaching esetpélda és lehetséges megoldásai

A poszt most készül, nézz vissza később!

Ebben a posztomban egy banki kihívást (nem használjuk a probléma kifejezést!) elemzek coach szemmel. Lehetne pusztán szakmai kérdésként kezelni, de számomra sokkal többet jelent: egy olyan helyzet, amelyben jól megmutatkozik, hogyan működnek az emberi gondolkodási minták, kommunikációs reflexek és döntési stratégiák. A banki szituáció számomra csak terep – egy modell, amelyben tisztán látszik, hogyan sodródunk bele ugyanazokba a csapdákba, hogyan ismételjük meg újra és újra a megszokott hibákat. A coaching szemlélet bemutatására használom az esetpéldát. És bár most egy banki ügy kapcsán írok, valójában bárki meríthet belőle a saját életéhez. Hiszen ugyanilyen dinamikák jelennek meg egy párkapcsolati vitában, egy családi konfliktusban, vagy akár a munkahelyi döntéseinkben. Számomra épp ez a coaching lényege: a konkrét esetből kiindulva olyan felismerésekhez jutni és felmutatni, amiket bárhol, bármikor hasznosítani tudunk.

Mindenekelőtt figyelmedbe ajánlom az előző posztot: Hiszed vagy tudod is? Ezt a témát is érinteni fogom ezúttal.

A mostani írásom teljes megértéséhez pedig ezt a bejegyzést is olvasd el először: Business coaching esetpélda és lehetséges megoldásai (Egy mindenkiért? A banki ügyfélszolgálati vezető esete /Üzleti coaching) –néhány paradoxon, coaching beavatkozások: megdonaldizáció, posztmcdonaldizáció és a demcdonaldizáció a gyakorlatban.

Ezekre a szövegekre is hivatkozni fogok:

• A delegálás és a floresi szabály (Ételkészítő üzem anomáliái /Üzleti coaching) –delegálás, kritikus pontok, visszajelzések adása-fogadása, tényítélet kontra vélemény, Flores-szabály, mcdonaldizációs feladatok és posztmcdonaldizáció a gyakorlatban
• „Előbb a vonzó dominancia, aztán az empátia”-stratégia
• Grice-maximák

A poszt tartalma címszavakban:

A helyzet tipikus, mutatja, hogyan alakulnak ki a paradoxonok (önellentmondások), amelyek csapdába ejtik a vezetőt és a beosztottakat egyaránt.

Mit tudunk még az esetről?

A vezető face to face megbeszéléseket tart a munkatársaival, amikor is áttekintik a kvótákat, azoktól való elmaradást és a főnök kijelöli a feladatot, hogyan lehetne behozni a tetemes leszakadást. A csapatot megerősítő e-mailekkel bombázza: senki ne felejtse a megbeszélteket. A kijelölt határidő alkalmával szomorúan detektálja, hogy az eredmények meglehetősen hervasztóak.

Sok itt az önellentmondás

Első paradoxon: minél jobban erőlködik a vezető, annál kevésbé működik a csapat.
A főnök a teljesítménykényszerre és a munkatársak ellenállására reagálva szigorít, feladatokat jelöl ki, mikromenedzsel, számon kér, de éppen ezzel egyre nagyobb ellenállást vált ki. A szorítás nem eredményt, hanem további feszültségeket szül. Egeret vajúdnak a hegyek: sok munkát tesz a csapat irányításába, de minden lépése kontraproduktív, visszájára sül el.

Megfontolandó: Ugyanabból még többet ne csinálj! (Lásd: Watzlawick: A változás című könyve.) Ha valami egyszer nem válik be, megismételheted, de sokadszorra már ne próbálkozz! Egyszerűen értsd meg, nem működik ez a beavatkozás! Ülj le és gondolkodj!

Sokan azt hiszik, ha nem is eredményes a dolog, de legalább megpróbáltak valamit. Nem, nem, ez egy komoly kognitív hiba! Úgy nevezzük, hogy „cselekvés iránti elfogultság”. Erőltetéssel csak a feladattal szembeni ellenállást váltod ki és növeled a feszültséget. Ne folytasd, inkább keress új lehetőségeket vagy kérj szakmai, szakértői segítséget!

Ne keverd össze a saját, amatőr megoldásaidat, mások próbálkozásait és a szakértő tanácsát, mert ezzel újabb kognitív csapdát állítasz magadnak: kategóriahibát követsz el. A jól képzett coach (persze nem az önjelöltek hada) nem amatőr, még, ha nehezedre is esik belátni elsőre.

Második paradoxon: a több munka kevesebb teljesítményt hoz.
Az alkalmazottaktól az adminisztráció mellett elvárják az értékesítést is, de a megnövekedett teher miatt már egyáltalán nem motiváltak, inkább kimerülnek, elvesztik a belső hajtóerőt, és így éppen a kitűzött célt nem érik el. Minél inkább feléjük lövünk a feladatokkal, annál hamarabb belátják, hogy úgyse tudják teljesíteni, és már a rajtvonalon feladják.

Minél nagyobb a tudásolló (a munkavállaló kompetenciái és a feladat teljesítéséhez szükséges képességek, készségek, tapasztalatok közötti szakadék), annál inkább nő az ú.n. kognitív disszonancia, olyasfajta feszültség, mely megoldásért kiált. Ebben az állapotban a munkatársak rendszerint feladják (felmondanak) vagy beletörődnek és a kirugásukra várakoznak.

A narratívát feltétlenül meg kell változtatni. Ha a rajtvonalon rögtön azt érzik, hogy „úgysem érjük el”, akkor a harc már eleve elveszett. Ha viszont a hangsúly a tanuláson, a próbálkozáson, a kis előrelépéseken van, akkor a cél nem bevehetetlen hegycsúcs, hanem egy sor apró mérföldkő.

A paradoxonok semlegesítése első körben abban áll, hogy a rendszer logikáját átfordítjuk: a külső kényszerből belső vállalás, a félelmetes kvótából részsiker, a terhelésből tanulási lehetőség lesz. Ez az a pont, ahol a coaching hozzáadott értéke máris kiemelkedő: segít az embereknek átírni a saját történetüket, melyben benne rekedtek.

Ennek figyelembevételével adódik pár beavatkozási lehetőség.

Az első lépés az, hogy átkeretezzük a célt. Ha a feladatot pusztán plusz teherként érzékelik, természetes, hogy a belső motivációjuk leáll. Ha viszont az értékesítés nem kényszerként, hanem lehetőségként tudnánk megjeleníteni (pl. ügyfélkapcsolat építése, saját teljesítmény mérhetősége, bónuszhoz kötés), akkor a feladat nem teher, hanem személyes kihívássá alakulhat. Ehhez használjuk a Tom Savyer-stratégiát, adjuk el a kerítésfestés művészetét!
Ha ezt a metaforát átvisszük a banki ügyfélszolgálati és értékesítési helyzetre, akkor „a kerítésfestés művészetének eladása” azt jelentené: a kötelező, monoton, pluszfeladatként érzékelt értékesítést átfordítjuk valami különleges, vonzó, presztízsértékű tevékenységgé.
1; Nem „még egy kényszerfeladat” az adminisztráció mellett, hanem egy olyan ritka lehetőség, ahol a munkatárs megmutathatja a kreativitását, a kommunikációs tehetségét, és közvetlen hatással lehet az ügyfélélményre.
2; Nem „teher”, hanem „szakmai upgrade”: aki értékesíteni tud, az többet ér a munkaerőpiacon, nagyobb hatással van a saját karrierjére, és többet tehet a saját jövőjéért.
3; Nem „kvóta”, hanem „színpad”: lehetőség, hogy bizonyíts, ne csak ügyfélszolgálatos legyél, hanem kapcsolatépítő, valódi és az ügyfél szempontjából akár sorsfordító tanácsadó!
A Tom Sawyer-féle átkeretezés lényege: ugyanaz a feladat marad, de a történet, amelyet a feladatról mesélünkmesélünk, teljesen más: kihívás. A dolgozó nem kívülről kapott terhelést lát benne, hanem belső motivációt, ami értékes, szórakoztató vagy akár státuszt növelő élménnyé alakítható.

A második lépés az, hogy részfeladatokra bontjuk a célt. Ha a munkatársak mindig csak a teljes kvótát látják, az ijesztő, elérhetetlen hegynek tűnik. Ha azonban apró, rövid távon teljesíthető célokra tagoljuk („heti 2 keresztértékesítés”, „egy új ügyfélkapcsolat mélyítése”), akkor a sikerélmények jelennek meg, amik belső hajtóerővé transzfomrálódnak.

A harmadik út az, hogy a kontrollt megosztjuk velük. Ahelyett, hogy kívülről „lövünk” feladatokat rájuk, érdemes megkérdezni: ők hogyan szerveznék meg az adminisztráció és az értékesítés arányát? Melyik ügyféllel szeretnének kísérletezni? Miben látnak esélyt a saját sikerükre? Ha bevonjuk őket, a külső nyomás belső döntéssé alakítható.

Harmadik paradoxon: a fenyegetés a gyengeség jele.
A munkatársak azzal tartják sakkban a vezetőt, hogy kilépéssel fenyegetőznek. Látszólag ez erőt ad nekik, valójában azonban bizonytalanságukat fejezi ki: nincs belső stabilitásuk, a feszültségüket csak ellentartva tudják csökkenteni. tipikus naív blöff.

A vezető nem igazán tud elmét olvasni. A munkatársai amatőr blöffjét komolyan veszi. Ez jelentős mentalizációs defficitre utal, azaz a kongnitív empátia részbeni hiányára. Nem hiszem, hogy ezt kéne fejlesztenie, de nem ártana tanulni. A javasolt stratégia: „Előbb a vonzó dominancia, aztán az empátia!”

Ha a fenyegetés mögötti valós félelmek, erőforráshiányok és frusztrációk kerülnek felszínre, akkor az szolgáljon tárgyalási, fejlesztési alapként.

Negyedik paradoxon: a bank egyszerre akar személyre szabott szolgáltatást és tömegtermelésszerű hatékonyságot.
A fejkvóta logikája a McDonaldizációt idézi: mindenki teljesítsen azonos számokat. Ugyanakkor az ügyfélszolgálat lényege a bizalom és a személyes kapcsolat – amit épp a számokra redukáló rendszer tesz tönkre.

Hát, ez itt nem a Wall Street és ezek nem a Wall Street farkasai. Egy banki ügyfélszolgálaton nem a tőzsde vad tempója uralkodik, és nem is nagyformátumú emberek vívják a csatát.
Aki hozzászokott ahhoz, hogy banki ügyintézővel beszél, nem sablonos mondatokat és kényszerű keresztértékesítést vár, hanem emberi figyelmet, türelmet, egyéni megoldást.
A paradoxon feloldása abban rejlik, hogy a kvóták mögé új értelmezési keretet kell adni. Ha a számokat nem kényszerként, hanem jelzőfényként értelmezzük, akkor a munkatársak nem robotként érzik magukat, hanem egy játék pályáján mozgó szereplőként, ahol a mérce az irányt mutatja, nem a pálcát suhintja. A vezető feladata, hogy a teljesítménymutatókat összekapcsolja azzal, ami az ügyfélszolgálat valódi értéke: „nem a kvótáért dolgozol, hanem azért, hogy az ügyfél biztonságban érezze magát – a szám csak visszajelzés, hogy mindez mennyire sikerült.” Ha a vezető képes a számokat nem végcélnak, hanem eszköznek láttatni, a személyességet pedig nem extra tehernek, hanem a munka központi értelmének, akkor a paradoxon feloldódik. A fejkvóta nem ellenség, hanem iránytű, az ügyfélkapcsolat pedig nem áldozat, hanem éppen a teljesítmény motorja.

Ötödik paradoxon: a siker eszközei a kudarc forrásai lesznek.
Az adminisztratív szigor és az értékesítési nyomás eredetileg a bevételt növelné, de hosszabb távon ügyfél- és munkavállaló-elégedetlenséget termel, ami rombolja a bank eredményeit.

A megoldás az, hogy a szigor és a nyomás mellé értelmet, élményt és rugalmasságot kell adni. Az adminisztratív terheket egyszerűsíteni kell, hogy maradjon energiájuk kapcsolódni. Az értékesítési célt nem „ráadásként” kell rájuk sózni, hanem úgy kell integrálni, hogy természetesen fakadjon a jó ügyfélélményből. Másképp fogalmazva: ha a munkatárs élménye a sikeres, elégedett ügyfél, akkor az értékesítés mellékhatásként fog megtörténni, nem pedig teherként.

Hatodik paradoxon: a vezetőnek egyszerre kell erőt és empátiát mutatnia.
Ha túl erős, lázadást vált ki, ha túl empatikus, akkor gyengeségnek látják és elveszíti az autoritását. A kettő közti egyensúly folyamatosan borul.

A feloldás kulcsa az, hogy a vezetőnek nem a „kemény vagy puha” skálán kell lavíroznia, hanem teljesen más dimenzióban mozognia: az autentikusság és a hitelesség dimenziójában. Nem attól lesz tekintélye, hogy mennyire erőszakos vagy mennyire kedves, hanem attól, hogy következetes, kiszámítható és átlátható. Ha a döntései mögött világos értékrend áll, akkor az erélyt nem zsarnokságnak, hanem iránytűnek látják; az empátiát pedig nem gyengeségnek, hanem emberi méltóságnak.

Hetedik paradoxon: egy új alkalmazott betanítása legalább fél év. Maradjanak a gyengén muzsikálók.
Amikor a vezető azt mondja: „kb. fél év, mire betanítanak egy új dolgozót”, akkor az itt és most döntés arról szól: mit tegyek most, ha a csapatom ellenáll, lázadozik, és a teljesítmény nem jön. Az „itt és most” a gyors reakcióról szól: vagy elviselem a nyomást a meglévő emberekkel, vagy azonnali szankciókkal próbálok rendet tenni. Ez a döntés a pillanatnak kedvez, de gyakran kompromisszumokkal jár: a vezető a gyors tűzoltás miatt inkább elhalasztja az új emberek felvételét, vagy nem fektet elég energiát a hosszabb távú fejlesztésbe.

A hosszú távú döntés ezzel szemben azt mondja: ha ma elkezdek energiát fordítani az új emberek kiválasztására és betanítására, fél év múlva lesz egy olyan csapatom, amely sokkal hatékonyabb, lojálisabb és jobban illeszkedik az elvárásokhoz. A hosszú távú döntés tehát stratégia: a pillanatnyi kellemetlenséget elfogadom, mert tudom, hogy a jövőben stabilabb rendszert teremtek.
A kettő viszonya éppen ebben a feszültségben áll: az „itt és most” gyors előnyt kínál, de gyakran a jövő rovására; a „hosszú táv” befektetést kér, amelynek azonnali haszna alig látszik, mégis a jövőt építi. A rövid és hosszú távú döntések viszonya tehát nemcsak időbeli különbség, hanem hatalmi és stratégiai választás: pillanatnyi békét akarok, vagy tartós változást?

Mindig az a kérdés:
1; Mennyi idő áll rendelkezésünkre, hogy érdemi válaszokat találjunk egy eszkalálódó helyzetre?
2; Egységnyi többletmunkával nyerünk-e legalább további egy egységnyi eredményt, azaz megtérülnek-e a változásra hosszabb távon fordított erőforrások? Ha a megtérülés egyértelmű, el kell köteleződni a hosszútávú befektetések mellett: a vezető gondolkodjon új és alkalmas munkatársakban!

Látjuk, hogy a bemutatott helyzet nem pusztán menedzsmentprobléma, hanem klasszikus paradoxonháló. A coach feladata ilyenkor az, hogy tudatosítsa: a feszültséget nem lehet egyetlen megoldással „megszüntetni”. Az előrelépéshez új narratívák, új működési módok és rugalmasabb gondolkodás szükséges: komplex és holisztikus megközelítés.

Miután megkíséreltünk néhány gubancot (paradoxont, kettős kötést) feloldani, fogjunk bele és lépegessünk egyre feljebb a tanácsadói szintekre!

Mcdonaldizáció szintje

Itt a beavatkozás abban áll, hogy a problémákat standardizált, szabályzó, mennyiségi szemléletű megoldásokkal kezeljük. A fókusz a folyamatok racionalizálása, a munkaerő teljesítményének, az idő kihasználtságának és a protokollok számának maximalizálása. Coachingban ez azt jelentheti, hogy az ügyfélszolgálati vezetőnek olyan algoritmusokat, szervezeti szabályokat, „csendes órákat”, ticket-rendszerű kérdéskezelést stb. ajánlunk, amelyek redukálják a szubjektív, spontán döntéseket és kiszámíthatóvá teszik a működést. (A fent hivatkozott posztban ez részletesen is olvasható a McDonaldizáció rész alatt.)

Nézzük a példánkra vonatkozóan, milyen konkrét lépéseket jelent a mcdonaldizáció!

A mcdonaldizáció logikája:

1. Legfontosabb a minőségi input (itt: munkavállalók).
   A munkatársak kiválasztásának protokollja nem kielégítő. A vezetői igények mentén alapos felülvizsgálatra szorul. Milyen munkavállalókat kell keresni?

Doer – önállóan cselekvő
A „doer” az a személy, aki nem ragad le a gondolkodásnál vagy a tervezésnél, hanem a tettek embere. Önállóan képes dönteni és cselekedni, nem vár mások irányítására vagy engedélyére. A „doer” gyakorlati, megvalósító típus: ha van egy feladat, hozzáfog, végigviszi, és közben akadályokat is képes kezelni. Magyarban közel áll a „megvalósító”, „cselekvő ember”, „tenni tudó” kifejezésekhez.

Showup – kisugárzás, hatásgyakorlás, „odatenni magát”, kitűnni
A „showing up” több mint puszta jelenlét: azt jelenti, hogy valaki teljes lényével, energiájával, kisugárzásával ott van egy helyzetben. Nem rejtőzik a háttérben, hanem láthatóvá teszi magát. Tudatosan jelen van, és jelenléte hat másokra: figyelmet kelt, inspirál, meggyőz, vezet. Ez nem feltétlenül harsányság, inkább az, hogy a személyiség, a belső erő és az önazonosság átüt. A magyar „odateszi magát”, „kitűnik”, „jelenlétével hatást gyakorol” jól adja vissza.

Smart – vág az esze, jól néz ki (a jelenlét ereje)
A „smart” angolban egyszerre jelenti az intelligenciát és az elegáns, vonzó megjelenést. Ez a kettős jelentés hordozza, hogy valaki egyszerre éleseszű, gyorsan gondolkodik, okos döntéseket hoz, és van benne valami megnyerő: stílus, megjelenés, önbizalom. Nemcsak az eszére hagyatkozik, hanem a jelenléte is erős, figyelemfelkeltő. Olyan ember, aki egyszerre „jól vágja a dolgokat” és „jól mutat”.

2. Művelet: 2.1. A vezető delegál, leosztja a munkát, de valójában nem támogat. Hiányzik az érdemi segítség funkció. Olvass erről egy posztot: Delegálás!

A vezető iktasson be -akár munkaidő utánra időzítve- 4 héten keresztül közös tanulási időt, ahol segítséget kérhetnek a kollégák. Beszámolhatnak arról, mit végeztek el, hogy haladnak, ha megtorpannak, mi az oka, milyen támogatást igényelnek. Ha nem jelentkeznek, nem működnek együtt, azt jelenti, minden rendben, nincs igényük a mentoringra, ekkor viszont kötelező a kvótát teljesíteniük. Bízzunk benne, hogy igyekeznek önállóan ellátni a feladatukat annak érdekében, hogy ne kelljen túlórázniuk.

A közös tanulás eredményeként a vezető javítson az ügyviteli protokollokon, finomhangolja a standardokat! Készítsen a tanáriok számára kidolgozott tanítási segédlet alapján egy vezetői segédletet is!
Olyan tudástárakat hozzon létre, ami:
-Mindenki számára elérhető;
-Egy 4 éves gyerek is képes eligazodni benne.

Aki ennek ellenére nem képes önálló munkavégzésre, adjon le a vezető számára egy igazoló jelentést: miben látja önmaga hibáit, hol akad el rendszeresen, miben kér segítséget annak érdekében, hogy ellássa a munkáját.

2. Művelet: 2.2. A vezető csak a végén kér számon, amikor már késő. A folyamatot részlépésekre kell bondtani, ezekhez jelölőket (indikátorokat) rendelni, amik segítenek a gyors tájozódásban: hogy halad a munka milyen eredmény várható?

Alkalmazzuk a Fokozatos hozadék-modellt, a „kis lépések logikáját” (döntéselméleti alapmodell)!

FOKOZATOS HOZADÉK MODELL
A fokozatos hozadék modell lényege, hogy egy cselekvés, döntés vagy befektetés előnyei nem egyszerre, nem azonnal jelentkeznek, hanem lépésről lépésre, időben kiterjedve és egymásra épülve. Amikor valaki meghoz egy döntést – például megvásárol egy szolgáltatást, elvállal egy feladatot, elkezd egy új szokást –, az első pillanatban sokszor csak a minimális ráfordítást érzékeli. Ez lehet apró anyagi költség, kevés időráfordítás vagy egy rövid, egyszeri erőfeszítés. A modell szerint azonban ennek az apró befektetésnek a nyeresége fokozatosan bontakozik ki: először kisebb, kézzelfogható eredmények formájában, majd egyre nagyobb, hosszabb távú és összetettebb hozadékban.

Az elv szépsége, hogy a kezdetben szinte észrevétlen befektetés – legyen az egyetlen forint, egy gyors kis döntés vagy egy kis gesztus – a későbbiekben sokszorosan megtérül. Az ember előbb érzi a biztonságot, hogy tett valamit önmagáért vagy a közösségért, aztán megtapasztalja a környezete reakcióját, majd idővel a teljes rendszerben látszik, milyen messzire gyűrűzik az az egy lépés. A fokozatos hozadék nem egyszeri nyereséget mutat, hanem egy folyamatosan növekvő pályát, ahol a kezdeti apróság lavinaként indít el további pozitív következményeket.

Ez a modell különösen alkalmas arra, hogy megértesse: nem minden eredmény mérhető azonnal. Aki előrelátó, az nem a rögtön jelentkező haszonra figyel, hanem arra, hogy a későbbiekben sokszorosát kapja vissza annak, amit a kezdetekkor rászánt. Ezért a fokozatos hozadék modell mindig a türelem, a stratégiai gondolkodás és a hosszú távú szemlélet mellett érvel.

A modell értelmében a vezető bontsa apróbb lépésekre a munkatársai feladatát, tűzzön ki részcélokat és ünnepeljék meg közösen! Ha kell, a részállomásokon avatkozzon be, a főnök hozza meg a szükséges intézkedéseket!

3. Output: Alkalmazzuk az eredmény megítélésekor a Grice-maximákat!

Elemezzük együtt, partnerként az outputot: mi az oka, hogy nem a várt eredményt kaptuk! Ne hibás személyt keressünk, hanem rendszerhibát!

Lehetséges feladatok:

1. Ebben a feladatban a főnök és a beosztott szerepet cserél. A beosztott szólal meg úgy, mintha ő lenne a vezető, és elmagyarázza, miért kell a főnöknek (azaz a beosztottnak) elvégeznie a feladatot. Nem egyszerűen arról van szó, hogy „mert ő a kijelölt munkatárs, ezért fizetik, stb.”, hanem arról, hogy az ő rálátása, felelőssége és tapasztalata nélkül a feladat nem készülne el megfelelő szinten. A beosztott így azt fogalmazza meg, hogy a főnök munkája példaértékű, a többiek számára irányt mutat, és az egész csapat előmenetele azon múlik, hogy ő maga milyen részt vállal. Ezáltal hangsúlyossá válik, hogy senki sem kívülálló a folyamaton, hanem saját jelenlétével és teljesítményével biztosítja a feladat fontosságát és értelmét.

2. A munkatárs feladata most az, hogy szerepjáték keretében eladjon a főnöknek egy terméket – például egy életbiztosítási csomagot vagy egy banki hitelkonstrukciót –, amelynek az ára mindössze egy forint. A főnök itt a „vásárló”. A munkatársnak meg kell győzően, érthetően és vonzóan elmagyaráznia, miért jó választás ez a konstrukció a főnök számára: miért éri meg, milyen előnyökkel jár, és hogyan biztosít számára többet, mint amennyibe kerül. A hangsúly azon van, hogy a munkatárs megtanuljon érvelni és értéket kommunikálni, miközben a főnök a vevő szerepébe kerül, és kívülről tapasztalja meg, hogyan hat rá a meggyőzés folyamata.

A feladatok alapján a vezető világos képet kap, mi a folyamatos kudarcok oka, hol és hogyan kell beavatkoznia.

Posztmcdonaldizáció (Starbuckizáció) szintje

Ezen a szinten már nem elég a hatékonyság; a minőség, a személyesség és az élmény is előtérbe kerül. A coaching beavatkozás nem kizárólag szabályokra épít, hanem arra is, hogy a vezető személyisége, identitásai, értékei és érzelmi intelligenciája közvetlen szereplője legyen a működésnek. Ennek keretében lehet például testreszabott tanulási programokat kialakítani, érzelmi és narratív elemeket beépíteni, a csapat értékrendjét közösen formálni, valamint a döntéseket nem kizárólag hatékonysági, hanem etikai és morális szempontból is mérlegelni. (A fent hivatkozott posztban a posztmcdonaldizáció / starbukizáció fogalomként és koncepcióként jelenik meg.)

Demcdonaldizáció szintje

Ez a legmélyebb, legszabadabb beavatkozási szint, amely a megkövesedett és alkalmatlannak bizonyuló standardokat lebontja vagy egyszerűen csak átlépi. Nem azt jelenti, hogy nincs szabály vagy rendszer, hanem hogy a működés egyéni, kontextusfüggő, kreatív, paradoxonokat is vállaló szabadság terepe. Coachként itt a beavatkozás abban áll, hogy olyan identitás-transzformációs munkát végzünk, amely túlmutat a szabványokon: segítünk új narratívákat alkotni, paradox gondolkodás mentén új cselekvési, viselkedési és érzelmi mintákat kialakítani, rugalmasságot hozni az „állandó” eljárások helyett. Az eredmény: egyedi, fenntartható, hiteles működés, amely nem vezet vissza a sablonokhoz. (A fent idézett poszt ebből a perspektívából is beszél különbségről és az újszerű útkeresés lehetőségéről).

---

Ha még szeretnél többet a témából, gyere hozzánk tanulni vagy kérj fel minket life, akár business coachként!

Ismerkedj meg a standard tanulási ajánlatainkkal is:
nézz körül a képzési oldalunkon is!
Budapesten személyesen vagy online, fotelben ülve.
Normál tempóban, szuperintenzíven vagy egyéni haladási ütemben.

Jelentkezés

Ajándék önismereti miniteszt

Teszteld a tudásodat: Az ellentétek vonzzák egymást? 
(Önismereti miniteszt)